Skip navigation

2.3. A szervezetfejlesztés definiálása

A szervezetfejlesztés tehát a szervezeti változások vezetésének egyformája. A változásvezetés szélsőséges megvalósítási lehetőségeinek tekintik általában a fokozatos, inkrementális és a gyors, radikális változást. A szélsőséges irányzatok eltérései a következő szempontokból különböznek egymástól:

  1. A mögötte húzódó szervezetelméleti megközelítés
  2. A szervezeti teljesítmény értelmezése
  3. A szervezetei teljesítmény szempontjából mely szervezeti jellemzőket tartanak elsődlegesnek.
  4. Mindezek alapján mely szervezeti jellemzőket kívánnak megváltoztatni.

A szervezetfejlesztés fokozatos, inkrementális változást jelent, azonban a definíció tekintetében nincs megegyezés a kutatók, szakemberek között.

  • A szervezetfejlesztési megközelítéseket Kieser a komplexitásból való menekülésnek  tartja, azaz a gyakorlati szakemberek számára jól használható módszereknek. E megközelítések abból indulnak ki, hogy miután nem sikerült empirikusan egyértelműen meghatározni azt, hogy hogyan lehet létrehozni a motivációt, az elégedettséget, a szervezeti hatékonyságot, akkor a szervezeti tagokat kell arra rábírni, hogy felismerjék saját problémáikat, kísérletileg kipróbálják interakciós készségeiket, azaz maguk hozzák létre azokat a feltételeket, amelyek saját szükségleteiknek és a szervezet követelményeinek is megfelelnek.A törvényszerű összefüggések hiányában ez a megközelítés arra ösztönzi a vezetőket és a munkatársakat, hogy egyezzenek meg a vezetési problémákkal kapcsolatban, s ennek alapján kezdeményezzenek olyan változásokat, amelyek során megtalálhatják azokat az eljárásokat, amelyek egyaránt figyelembe veszik saját igényeiket és a szervezet céljait.
  • Bennis a változásra adott válaszként értelmezi,
  • Burke (1994) a szervezeti kultúra változtatási folyamatának tekinti.
  • A Szervezetfejlesztési Társaság a következőképpen határozza meg a szervezetfejlesztést: „…a szervezeteket és a bennük tevékenykedő embereket érintő, hosszabb távra szóló, az egész szervezett átölelő fejlesztési és változtatási folyamat. Ez a folyamat az összes érintett közvetlen részvételén és gyakorlati tapasztalatra épülő tanulásán alapul. Célja a szervezet teljesítőképességének (hatékonyságának) és a munka minőségének (humanitásának) egyidejű javítása.” (in: Kieser, 1995. 149. O.)
  • Beckhard definíciója a legtöbbet idézett meghatározás:„A szervezetfejlesztés, tervszerű, a szervezet egészére kiterjedő, felülről szervezett törekvés, amely a szervezet hatékonyságának és életképességének növekedését célozza, a szervezeti folyamatokra való tervszerűbeavatkozás útján, magatartástudományi ismeretek felhasználásával.” (Beckhard, 1974; 35.o.) Ez a definíció 4 igen fontos tételt is magában foglal:
  1. Beckhard szerint tehát a szervezetfejlesztés tervszerű változtatás, azaz magában foglalja a diagnózis, a fejlesztési tervet, és a szükséges erőforrásokat.
  2. Az egész rendszert érintő változásról van szó, mint pl. a szervezeti kultúra vagy a stratégia módosítása
  3. Felülről szervezett törekvés, tehát a vezetés érdekelt a változásban, elkötelezett a célok mellett, és aktívan részt vállal a folyamatokban, az akciókban.
  4. A szervezet hatékonyságának és életképességének növekedését célozza, tehát egy hatékony, egészséges szervezet kialakítása az egész folyamat célja.

Beckhard nagyon logikusan megállapítja, hogy, a szervezetfejlesztési célok megértéséhez valamilyen képet kell alkotni arról, hogy milyen is a hatékony és egészséges szervezet. Több elképzelés is létezik erről a szakirodalomban, Beckhard a sajátját a következőképpen fejti ki:

  1. A szervezet, annak különböző részei és az egyének is meghatározott célok elérése érdekében tevékenykedik.
  2. A szervezeti formák a funkciókhoz igazodnak.
  3. A döntéseket azok hozzák, akik a megfelelő információkkal rendelkeznek, a hierarchiában elfoglalt pozíciójától függetlenül.
  4. A vezetők ösztönzési rendszere figyelembe veszi a teljesítményt, a munkatársak fejlődését és a megfelelő légkört.
  5. Mind a vertikális mind a horizontális kommunikáció megfelelő, a szervezeti tagok kimondják a véleményüket, megosztják a fontos információkat.
  6. folyamatosan törekszenek a konfliktusok problémamegoldó megoldására.
  7. A feladatokkal kapcsolatos viták gyakoriak, de nem jellemzők a személyes ellentétek, ezeket meg tudják oldani.
  8. A szervezet nyílt rendszer, az egész szervezet és az egységei egymással és a környezettel is kölcsönös kapcsolatban lévőnek látják magukat.
  9. Fontos érték az emberek integritásának és egyéniségének megőrzése, és a vezetési stratégia kellő támogatást nyújt ehhez.
  10. A szervezet és tagjai az „akciókutatáshoz” hasonlóan visszacsatolásokat adnak és kapnak, így hasznosítani tudják a tapasztalataikat. (Beckhard, 1974)

Mindezek alapján a szervezetfejlesztés célja lehet:

  • A szervezet megújulása, a szervezeti tanulás hatékonyabbá tétele. Amennyiben kialakul a szervezetben egy önmegújító rendszer, akkor a „forma igazodik a funkcióhoz”, nem pedig az feladatot igazítják a meglevő struktúrához.
  • A szervezet problémamegoldó képességének fejlesztése, kreatív megoldások kidolgozása és beépítése, azaz egy folyamatos fejlődést biztosító mechanizmus kialakítása, ez a rendszeres visszacsatolás beépítését kívánja.
  • Olyan munkaszellem kialakítása, amelyben az együttműködés foka magas, a versengésé pedig alacsony. A felesleges versengés rengeteg energiát emészt fel, amelyet a feladatok teljesítésére fordíthattak volna.
  • Olyan szervezeti légkör kialakítása, amelyben a konfliktusok felszínre kerülnek, és megoldják azokat. A meg nem oldott konfliktusok, ezek elkerülése, leplezése is sok energiát használ fel. A hatékonyságot növeli,ha a konfliktusokat megoldandó problémáknak tekintik, amelyek szükségszerűek a megfelelő döntések meghozatalához.
  • A hierarchia mellett a kompetenciákon alapuló tekintély elismerése és enk érvényesítése a döntések során. (Beckhard, 1974)
  1. A magatartástudományi ismeretek felhasználása azt jelenti, hogy a motiváció, a kommunikáció, a csoportfolyamatok, csoportok közötti kapcsolatok valamint a szervezeti kultúra a beavatkozás kiemelt területei, elsősorban a szervezeti tagok attitűdjeit próbálja befolyásolni.

Összegezve a fent leírtakat megállapítható, hogy egyértelműen elfogadott fogalomról nem beszélhetünk, viszont a definíciók legtöbbje tartalmazza a következő gondolatokat (Kieser, 1995):

  • a szervezetfejlesztés a szervezeti változások folyamataival foglalkozik
  • Minden érintett egyben résztvevő is, mert a változások elsősorban rajtuk múlnak
  • Általában kell hozzá egy tanácsadó, aki azonban csak támogatja a problémamegoldást, a folyamatot a tagoknak kell lebonyolítani.
  • Mind a szervezet, mind a szervezeti tagok igényei egyformán fontosak

A szervezetfejlesztés feladata tehát az, hogy az egyén, a csoport és a szervezet teljesítményét javítsa, hogy segítsen a szervezetnek még hatékonyabban reagálni a környezet változásaira. Célja a szervezet belső képességeinek bővítése annak biztosításával, hogy a szervezeti struktúrák, és a vezetői folyamatok a lehető legnagyobb mértékben a motivációra építsenek és segítsenek az embereknek kibontakoztatni a bennük rejlő lehetőségeket.

Beckhard a következőkben látja a szervezetfejlesztés jellemzőit:

  • átfogó, tervszerű program készül a fejlesztésről.
  • konkrétan a szervezet küldetéséhez kapcsolódik, olyan feltételeket alakít ki a szervezetben, amelyek nagyobb lehetőséget teremtenek a célok eléréséhez.
  • az előző pontból következik, hogy hosszú távra szól, a tapasztalatok szerint a tartós változások eléréséhez 2-3 év kell.
  • A csoportok olyan kapcsolatokat és tevékenységeket hoznak létre, amelyek az intézkedési programokat szolgálják.
  • A középpontban az attitűdök és a magatartás megváltoztatása áll, amelynek alapján a teljesítmény is változik.

"Az attitűdök pozitív és negatív viszonyulások: tárgyak, személyek, csoportok, helyzetek vagy a környezet bármely más azonosítható mozzanatai, akár absztrakt eszmék vagy politikai irányzatok iránti vonzalmak, s tőlük való idegenkedések." Az attitűdöt a legtöbb szerző hármas szerkezetű, társadalmilag meghatározott, de egyénileg létrejött lelkiállapotként írja le:

  • Léteznek egyrészt az attitűd tárgyára vonatkozó ismeretek, nézetek, azaz kognitív elemek, amelyek a személy számára érvényes és objektív tudásként jelentkeznek.
  • E kognitív elemekhez értékelő, affektív (érzelmi) elemek kapcsolódnak.
  • Az előző kettőből következik az attitűd harmadik viselkedésre ösztönző, motiváló jellege. Ez nagymértékben növeli jelentőségét, hiszen az eddig leírtakból az következik az a feltételezés, hogy az attitűdök megismerésével előre jelezhető a viselkedés. (R. L. Atkinson és tsai, 1995, 521. o.)

Az előző pontból következik, hogy a legnagyobb részt a tapasztalatra épülő tanuláson alapul. Az attitűdök és a viselkedés változásának alapja nem az új ismeretek elsajátítása, kipróbálásra, alkalmazásra is szükség van.

A tudás manifesztálódása és kifejezési módja szerint megkülönböztethetünk explicit és implicit tudást. Az explicit tudás verbálisan kommunikálható, formális tanulás útján szerezzük meg és így könnyen közvetíthető. Az implicit tudás intuitív, a tapasztalatokon alapul és nem könnyen közvetíthető. Az implicit tudás jelentőségére Polányi Mihály hívta fel a figyelmet. Szerinte a formalizálható, szavakban maradéktalanul leírható – egyszóval „explicit” tudáskategóriát ki kell egészíteni az „implicit tudás” fogalommal, mely szavakkal, számokkal, képletekkel nem kifejezhető. „Többet tudunk, mint amennyit el tudunk mondani.”. Polányi tudásunkat egy jéghegyhez hasonlította, amelynek a vízszint feletti része tudásunk explicit, artikulálható része, míg a többi „implicit”, azaz hallgatólagos, a személyes tapasztalatokhoz kötődik, csak gyakorlatok segítségével tanítható. (Polányi, 1994)

A szervezetfejlesztés egyik feltevése, hogy elsősorban a csoportok az alapvető egységek, amelyeket meg kell változtatni, emellett természetesen egyéni tanulás és viselkedésváltozás is történik.