1.5.2.1. Az egészséges veszélyérzet felkeltése, a változtatás halaszthatatlanságának érzékeltetése

A szervezeti önelégültség a változtatások legfőbb akadálya, amely mellett vagy el sem kezdődnek a szükséges változtatások, vagy kifulladnak. Ha nincs meg a „sürgősen változtatni kell” érzés, akkor az emberek szükségtelennek fogják érezni a változtatást és elszabotálják. Néhol az önelégültség a vezetésre is jellemző. A szervezeti önelégültségnek számos oka lehet:

• Ha nincs nagy és látványos válsághelyzet, nem alakul ki a veszélyérzet. Az apróbb működési zavarokat, piacvesztést, néhány kliens elégedetlenségét nem tekintik intő jelnek.
• A források látszólagos gazdagsága miatti hamis illúziók alakulnak ki különösen a vezetőkben. A vezetők körül mindig több a pénz, mint máshol a szervezetben, a megszorítások nem érnek fel hozzájuk, ezért nem érzik a bőrükön, milyen helyzetben van valójában a szervezet.
• Hiányzik a teljesítmény valódi értékelése. Vagy alacsony teljesítmény-követelményeket határoznak meg, amelyeket rosszul működve is teljesíteni lehet, vagy az elvárásokat igazítják a teljesítményhez és nem fordítva, ahogyan kellene. Az is önelégültséghez vezethet, ha a szervezet nem a legjobbakhoz méri magát.
• Ha szűk, funkcionális célokat határoznak meg (például csak pénzügyi célok vannak), nem pedig átfogó szervezeti mutatókat használnak (Balanced Scorecard), akkor olyan fontos területeket nem értékelnek, mint a kliensek elégedettsége, a szervezeti folyamatok hatékonysága vagy a fejlődés képessége.
• A rosszul meghatározott teljesítménymutatókon alapuló belső ellenőrzési/értékelési rendszer hamis képet rajzolhat a szervezetről. Ilyen például, amikor egy PR-kampány eredményességét nem azzal mérik, hogy javult-e a szervezet ismertsége, megítélése, bővült-e a szponzorok köre.  
• Ha a külső érdekcsoportok véleményét figyelmen kívül hagyják, ha nincs visszacsatolás, akkor a szervezet belső világára szűkülő korlátoltság akadályozhatja a veszélyhelyzet felismerését.
• Ha a szervezeti kultúrára jellemző az „öld meg a rossz hír hozóját” szemlélet, azaz a vezetők nem viselik el a szókimondást, a probléma-felvetést és a vélemények ütköztetését, és ha valaki a valós teljesítményt firtatja, azt sértőnek tartják, akkor a szervezet tagjai nem merik jelezni az általuk érzékelt problémákat.
• A vezetés hamis biztonságérzetet keltő sikerpropagandája, túlzóan bizakodó nyilatkozatai hamis biztonságérzetet kelthetnek.

Mindez olyan szilárd rendszerré állhat össze, amely a status quo fenntartására ösztönöz még akkor is, amikor már józan ésszel elkerülhetetlennek tűnne a változtatás. Sokszor éppen a szervezet múltbéli nagysága, korábbi sikerei idézik elő a hamis biztonságérzetet. Ha az első fázist, azaz a változás szükségességéről való meggyőzést kihagyják, akkor vagy azonnal falakba ütköznek a változtatási törekvések, vagy csak hosszú idő után derül ki, hogy nem történtek valós és alapvető változások, csak látszat-cselekvések és felszínes módosítások. Emellett a veszélyhelyzet fel nem ismerése válsághoz vezethet, amikor az elsődleges cél már nem egy jobb helyzetbe kerülés, hanem a kárenyhítés vagy a fennmaradás kell, hogy legyen.