2.8. Szervezetfejlesztés és tudás

H. Simon dolgozta ki a korlátozott racionalitás elméletét, mely szerint a problémamegoldás során a fejünkben lévő kész gondolati mintákhoz nyúlunk vissza, és ezek alapján keressük a megoldást. Magatartásunkat tehát a korábban megtanult gondolati minták határozzák meg. A tanulás részben e minták pontosítása, tovább fejlesztése.

A szervezetkutatásokban Argyris nevéhez kötődik annak a jelenségnek a leírása, hogy az emberek által vallott elméletek és az általuk követett gyakorlat között jelentős eltérés tapasztalható. A követett gyakorlat általában néhány meghatározott értéken alapul. Ennek következtében a szervezetekben általában azzal foglalkoznak, hogy az adott magatartás miért nem hatékony, hogyan lehetne hatékonyabbra változtatni, de azzal már nem tanácsos foglalkozni, hogy hogyan alakult ki és miért maradt fenn az adott, nem hatékony magatartás. Mindezek alapján Argyris megkülönbözteti az egyhurkos illetve a kéthurkos tanulást.

Egyhurkos tanulás alatt azt érti, amikor egy adott magatartás következményeit tekintve megállapítjuk, hogy az megfelel-e az elvárásainknak, s ha nem akkor változtatunk rajta, ha igen, akkor megerősítést nyer és folytatható. A viselkedésen változtatunk, ez azonban nem érinti a viselkedésünket meghatározó mögöttes változókat, értékeket, hiedelmeket. E tanulás korlátja, hogy a rendszeren belül keresi a megoldást. A „hogyan” kérdésre koncentrál, a „miért” nem merül fel,ezért csak folyamatos vezetői közreműködéssel működik. Jól megvilágítja a lényegét a következő angol mondás: „The way of seeing is the way of notseeing” — az a mód, ahogy látom a világot megakadályoz abban, hogy másképp lássam a világot.(Bakacsi, )

• A kéthurkos tanulás azt jelenti, ha a viselkedés következményei nem megfelelők, akkor a viselkedés mögött rejlő meghatározó tényezőketderítjük ki és változtatjuk meg. Ezen azokat a hiedelmeket, értékeket, normákat, szabályokat értjük, amelyek többnyire nem tudatosan irányítják viselkedésünket.Tehát kilépek az eddigi gondolkodási, cselekvési rendszerem keretei közül. Ennek következtében a vallott elméletek és a követett gyakorlatok összhangba kerülhetnek.A „miért” kérdésre koncentrál, ez az innováció forrása. A kéthurkos tanulás ellentmondásokkal és vitákkal jár, mert a problémák hátterét kell kideríteni, ehhez valódi párbeszédekre, vitákra, dialógusokra van szükség, amit sok szervezetben inkább elkerülnek.

12. ábra: A egy- és kéthurkos tanulás modellje

A fent leírt tanulási folyamatokat a vezetési stílus nagymértékben befolyásolja. Az autoriter vezetés utasítással és fenyegetéssel azonnal akar reakciókat kiváltani, ugyanakkor a fenyegetés azonnal fokozott önvédelmet is eredményez, ami a személy visszahúzódásával jár, a szankcióktól való félelem azonban mégis kiválthat azonnali reakciót.

Részletesebben kifejtve: „Két lehetőség van, hogy egy nehézségre reagáljunk. Az egyén vagy azonnal feltétel nélkül reagál (és a folyamat reaktív magatartási módon játszódik le), vagy megvan az a képessége – és a lehetősége -, hogy az inger és a reakció közé szünetet iktasson. Ebben a szünetben történik a gondolkodás. A szünet az adott helyzet minden részletének és a magatartási módok változatainak szokatlanul gyors gondolati feldolgozását teszi lehetővé. Meg lehet vizsgálni a lehetséges magatartásmódokat, mérlegelni a következményeket, és ezután következik az értelmes döntés a magatartásról.” A fent leírtakból következik, hogy az azonnali reakciók követelése az említett – a gondolkodási képesség szempontjából alapvető fontosságú – szünet megvonását jelenti. Az autoriter vezetés tehát a gondolkodási képesség kibontakozását akadályozza, ami a kondicionált nem alkalmazkodó magatartás megváltoztatásához szükséges belátások alapját alkotják. (Menyhay, 1996. 115. o.)

Peter Drucker több írásában kifejti, hogy napjainkban a versenyképességet a magasan képzett szakemberek termelékenységének növelése határozza meg, ez teszi ugyanis lehetővé a technológiai fejlődés eredményeinek kihasználását. „ A versenyben annak vannak esélyei, aki gyorsabban tanul a többieknél, a tudás és a tanulás képessége válik a legfontosabb versenytényezővé ” (Bőgel-Salamonné, 1998. 42. o.) E felfogás szerint a versenyképesség egyik fontos dimenziója a működőképesség és a változásképesség egyidejű megléte, azaz a változásvezetés és ennek során a szervezeti stabilitás és rugalmasság egyensúlyának fenntartása. 

„A tudás alapvetően az egyének sajátja, de a szervezeten belül is tudás jön létre. ...a vállalat tudása tehát azokba a szervezőelvekbe van beágyazódva, amelyek alapján az emberek a szervezeten belül kooperálnak, azaz a vállalat tudása társadalmi jellegű.” (Kapás, 1999. 9. o.)

A szervezeti tudás kialakulásában döntő szerepet játszik az egyéni implicit tudás kollektív tudássá történő átalakítása, mindez jelentős hatással van a szervezet innovációs képességére és a döntések minőségére. Kapás felhívja a figyelmet az egyének által birtokolt szétszórt tudás koordinálása és a döntések minősége közötti összefüggésre. A vállalat tudása a koordinációs mechanizmusban és a rutinokban gyökerezik. A beágyazottság elmélete szerint a társadalmi struktúra, a kultúra és a rutin bizonyos mértékig korlátozza és irányítja az egyéni cselekvéseket. Mindezekből következik egy fontos vezetői feladat, a szervezetben szétszórt tudás koordinálása, melynek legfontosabb eszköze a szervezeti kultúra, amelyen keresztül jön létre a vállalatra jellemző közös tudás. (Kapás, 1999, 10. o.)

Sokan összefüggést látnak a szervezetben uralkodó tudástípus és a szervezeti struktúra között. Amely vállalatoknál az explicit tudás dominál, ott általában a formális koordinációs és célellenőrzési struktúra a jellemző. Ahol az implicit tudás az uralkodó, ott inkább a decentralizált struktúra és az informális koordinációs mechanizmus a jellemző. E tudás mobilizálásának feltétele az autonómia és az elkötelezettség, ezek hiányában látens marad.

Napjaink gyorsan változó környezetében a szervezeti tanulást annyira fontosnak tartják a szakemberek, hogy megjelent a tanulószervezet fogalma, amelyet sokan ideáltipikus kultúrának tartanak, azaz úgy vélik, hogy jellemzői meg kell, hogy jelenjenek a szervezetfejlesztés céljai között is.

A szervezetfejlesztés értelmében vett lassú változás koncepciójában a kulturális tényezők központi szerepet játszanak. Szervezetfejlesztésen „a szociális rendszerek változási folyamataihoz szükséges részletes tervezési, kezdeményezési és megvalósítási koncepciót értik” (Thom, 1999. P. 5.) Az evolúciós változtatás hívei a szervezet szocio-technikai rendszer koncepciójából kiindulva arra hívják fel a figyelmet, hogy a rendszer tagjai értékeinek, attitűdjeinek, magatartásformáinak kell először megváltoznia, ezután képes a rendszer a változásra. E megközelítés alapja Mc Gregor Y elméletének megfelelő emberkép, a szervezeti tag, mint fejlődés- és tanulóképes, felelősségvállaló ember. A folyamat lényege az, hogy a közvetlen együttműködés és a gyakorlati tapasztalat révén minden érintett tanul, e tanulási folyamat célja a szervezet teljesítőképességének és a munkakörülmények egyidejű javítása.

A szervezetfejlesztés következményei: a munkakörülmények demokratizálása, a hatalmi viszonyok kiegyenlítettebbé válása, a kölcsönös bizalom kialakulása. Kinyilvánított célja az, hogy a tagok meg tudjanak birkózni a változásokkal és támogassák azokat.

Egyik legfontosabb gondolata a tanuló szervezet és a szervezeti tanulás koncepciója. E koncepció központi gondolata a szervezeti érték- és tudásbázis megváltoztatása, ezáltal a probléma megoldási és cselekvési kompetenciák javítása és az egyén tudásának kollektivizálása, e folyamat intézményesítése és támogatása.

A tanulószervezet: Az eddig leírtakat foglalja egységes rendszerbe a „tanulószervezet” koncepciója, amely sok szerző szerint napjaink szervezeti ideáltípusának tekinthető. A tanuló szervezet koncepciója tulajdonképpen a szervezetről való gondolkodásban már régóta jelen lévő kérdésekre próbál választ adni.

A szerzők a klasszikus vállalati szervezetek napjainkra egyre nyilvánvalóbbá váló hátrányainak elemzéséből vezetik le az új, korszerű szervezet jellemzőit, amelynek központi vonása változékonyság és az innovativitás. A merev funkcióhatárokkal jellemezhető klasszikus szervezet, „a racionális irányítás vasrácsos ketrece” (Barker, 1993. In: Hoványi, 2000.) már nem biztosítja az optimális döntések meghozásának feltételeit, gyakran jellemző a „különérdek dominálása”, a lassúság, az akadályokba ütköző információáramlás és kommunikáció, ellentétes motivációk, a vállalkozói szemlélet hiánya. (Hoványi, 2000.)

A tanulószervezet fő kritériuma tehát a folyamatos  változás, emellett a szervezeti tagok tanulási képességeinek hasznosítása, azaz nem csak az egyének tanulnak a szervezeten belül, hanem végbemegy egyfajta „szervezeti jellegű” tanulás is, mindennek célja a folyamatos szervezeti változás megtanulása. E szervezettípus kialakulásában, illetve kialakításában központi szerepet játszik a szervezeti kultúra jellege, az értékek és probléma megoldási módok bizonyos irányba történő változása.

A tanuló szervezet előnye, mint látjuk, tagjainak kreativitásából adódik, amit a szervezet maximálisan igénybe kíván venni, ehhez azonban szükséges a vállalat és a munka iráni nagyfokú elkötelezettség, s úgy gondolom, végig jól érzékelhető a koncepció szoros kapcsolódása a humán erőforrás elméletekhez. A tanuló szervezet koncepciója az „újszerű, teammunkára, felelősségvállalásra, önállóságra és elkötelezettségre épülő vállalaton belüli viszonyok” intézményesítését célozza meg.

E. Schein felhívja a figyelmet a „tanuló kultúra” ellentmondó voltára, hiszen a kultúra bizonyos definíciók szerint stabilizáló szerepet játszik a szervezetekben, míg a tanulás és az innováció intézményesítése ezzel ellentétesnek tűnik. Ezt az ellentmondást próbálja feloldani, amikor a kultúra tanulási képességét elemezve a következő vonásokkal jellemzi a tanuló kultúrát:

A scheini kultúrakoncepció mélyebb rétegei viszonylatában tehát a tanuló szervezetek alapfeltevései a következők: „...a világ menedzselhető;... proaktív és problémamegoldó magatartást kíván az emberektől;... a realitást és az igazságot pragmatikusan kell felkutatni;...az emberi természet alapvetően jó és minden helyzethez képes alkalmazkodni; ...mind az individualizmus, mind a kollektivizmus megfelelő;...mind a parancsoló, mind a bevonó rendszerek megfelelőek, ha bizalmon alapulnak;...a legjobb a középtávú időegység;...tudni kell szabadon áramoltatni a pontos és releváns információkat a teljes összekötöttségű hálózatban;...kívánatos mind a feladatra, mind a kapcsolatra orientáltság;...a világ valójában az összekapcsolódott erőknek olyan komplex területe, amelyben a lineáris és egyszerű okok létezésehelyett valószínűbb a többféle okozatiság és a túldetermináltság létezése.” (Schein, 1985)

A tanuló szervezet a szervezetek világában egy teljesen új megközelítést, gondolkodásmódot követel meg. Újfajta szervezeti válaszadást jelent egy olyan problémára, hogy a szervezetek hogyan és milyen gyorsan tudnak alkalmazkodni külső és belső környezetük változásaihoz és a változások közben mennyire tudnak megfelelni küldetésüknek.

Mindez új követelményeket állít a szervezetek elé: a szervezetnek magának kell anticipálnia a változást és már akkor fel kell készülni az adekvát reakcióra, amikor még az azt kiváltó esemény be sem következett.

A tanuló szervezetek sikerességének kulcsa öt új szervezeti sajátosság:

• rendszergondolkodás: segítségével az összefüggő egészet, az elemek közötti összefüggéseket és az egymásra hatás eredményeit figyelhetjük meg. Minél több tagnak kell megismernie e bonyolult és szövevényes kapcsolatrendszert, így képesek kidolgozni a jövő felé haladás útjait.
• személyes irányítás: magába foglalja a célok kitűzésének és megvalósításának együttesét. A szervezet tagjai tudják irányítani dolgaikat, tudják kézben tartani terveik megvalósítását.
• gondolati minták: ezek mélyen belénk épült meggyőződések, általánosítások, képek, elképzelések, melyek befolyásolják világszemléletünket és hétköznapibb cselekvéseinket. Nem biztos, hogy tudatosultak, de mégis fontos befolyásoló tényezők. Ha a szervezetünket kell megváltoztatnunk, először azt kell elérnünk, hogy a tagok megváltoztassák ezeket a mintákat, azért, hogy el tudják fogadni a változásokat.
• közös jövőkép kialakítása: a tervek, amelyeket szervezeti szinten dolgoznak ki mindenki által elfogadott legyen, motiválja a szervezet tagjait közös cselekvésre.
• csoportos tanulás: azért válik fontossá, mert a tanuló szervezetek alapegysége a csoport és nem az egyén. Ezzel a módszerrel egyeztethetők és fejlesztők a gondolati minták, a közös jövőkép is kialakítható.

A sikeres tanulószervezet megkívánja tehát az ismeretek "idő előtti", a valóban szükségesnél hamarabbi elsajátítását, hogy a szervezet elé gördülő akadályokat könnyedén tudják venni. Ehhez fontos, hogy minden tagnál kifejlődjön a tudás folyamatos bővítésének igénye. A zavartalanság biztosításához pedig együtt kell léteznie a hierarchikus működési módnak és az ad hoc munkacsoportoknak. (Senge, 2002)