2.7. A szervezeti kultúra szerepe szervezetfejlesztésben

A szervezeti kultúra az a fogalom, amelynek a szervezetfejlesztésben betöltött szerepét már nem vitatják a vállalati gyakorlatban. A szervezeti kultúra a szervezeten belüli konzisztencia forrása, hozzásegíti a tagokat a szervezet belső jellemzőinek és külső környezetének egységes értelmezéséhez. Schein szerint a szervezeti kultúra elősegíti az egyetértés kialakulását abban, hogy mit kell tenni, miért és hogyan, segíti a megértés és az azonosság kialakulását a szervezetben.(Schein, 1985) A szervezeti kultúra szerepét jól érzékelteti a 10. ábra, amelyben Varga Károly a szervezeti jéghegyet mutatja be.

10. ábra: A szervezeti jéghegy szintje

A látható szervezet jól menedzselhető a láthatatlan szervezet azonban komplex, rejtett, nem tudatos és ennél fogva nehezen kezelhető, viszont napjainkban egyre fontosabbá válik a szervezetek számára. A láthatatlan szervezetet főként a kultúrán keresztül képes a vezető befolyásolni. A kultúra mintegy integráló mechanizmusként működik, amely az egyéni viselkedések számtalan variációját korlátok közé szorítja. A számos kultúradefinícióban általában közös, hogy a kultúrát azon értékek, hitek és előfeltevések rendszerének tartják, amit a szervezet tagjai megosztanak egymással. Tehát a kultúra egyfajta társadalmi kötőanyagként működik, amely összetartja a különböző, elvileg széthúzó csoportokat, egyéneket, mivel az egyéni érdekérvényesítési törekvéseknek korlátot állít. Az adott kultúra jellemzőitől függ, hogy milyen szűkek vagy szélesek ezek a korlátok.

Milyen szervezeti folyamatokat és jellemzőket lehet a kultúra változtatásán keresztül befolyásolni?

A Peters – Waterman(1986) szerzőpáros szerint a vállalati kiválóság, sikeresség hátterében a szervezeti kultúra áll. vállalati esetpéldákkal próbálták bizonyítani, hogy a siker elengedhetetlen feltétele a „közös értékrendszer” vagy a fölérendelt célok, amikben az emberek hisznek, és amiket hűségesen szolgálnak. „Az általunk tanulmányozott kiváló vállalatok mindannyian világosan felismerték, hogy mi az alapvető céljuk, és komolyan veszik értékrendszereik kialakítását. Valójában el sem tudjuk képzelni, létezhet-e kiváló vállalat egyértelmű és helyes értékrendszer nélkül.” (Peters, Waterman, 313. P.)

Könyvükben publikálják a McKinsey azóta híressé vélt 7S modelljét, amelyben a szervezeti tényezőket két csoportra, kemény (stratégia, struktúra, rendszerek) és puha (stílus, szervezeti tagok, képességek, értékrend) tényezőkre bontják. „A kiváló vállalatok lényegében kivétel nélkül csak néhány kulcsfontosságú értéket határoznak meg s ezután szabad teret engednek az alkalmazottaknak, hogy saját kezdeményezéseikkel maguk erősítsék meg a központi értékrendet, s ekképpen érezzék sajátjuknak a feladatot és az elért eredményt egyaránt.” (Peters, Waterman 100. P.) Szerintük ez a belső motiváció alapja, a kiváló vállalatok cselekvéssel formálják a stratégiát, ebben központi szerepet játszik a vezetés.

A szervezeti kultúra a motiváció növelésének forrása. A szervezeti kultúrával kapcsolatos művekben gyakran bukkan fel a feltételezés, hogy a megfelelő kultúra a tagok jobb motiváltságát eredményezi, ami versenyelőnyhöz juttathatja a szervezetet.

A megfelelően kialakított szervezeti kultúra a koordináció magasabb fokát hozza létre: „Jól működő vállalati kultúra esetén nincs szükség minden lépést részletesen leíró tervekre, eljárásokra és programokra, hiszen a szervezet szereplőinek értékei, hitei és viselkedési mintái bizonyos szinten ellátják a koordináló és irányító szerepet.” (Bencze, 1997. 18. o.) A szervezeti kultúra e felfogás szerint azt jelenti, hogy tagjai tisztában vannak a szervezet céljaival, a jövőre vonatkozó elképzelésekkel. „Egyes szervezetek tudatában vannak saját kultúrájuknak és hatékony stratégiai eszköznek tekintik azt, amely orientálja és mozgósítja a szervezet dolgozóit, szervezeti egységeit a közös célok irányába, biztosítja a lojalitásukat és megkönnyíti közöttük a kommunikációt.” (Bencze, 1997.15. o.) A fentiekből logikailag következik, hogy ha a vállalat dolgozói elfogadnak és egyöntetűen érvényesítenek bizonyos alapvető vállalati értékeket, akkor a vállalat teljesítménye javulni fog, mivel az alkalmazotti gárda „egy irányba húz” – állandó és közvetlen vezetői beavatkozás nélkül is.” (Bőgel-Salamonné, 1998)

A kultúra a vezetői kontroll korszerű eszköze. Child (1984) csoportosítása szerint létezik személyes, bürokratikus, output- és kulturális kontroll. Többen megállapítják, hogy napjainkban a szervezetek változásának iránya a kontroll stratégiák terén is elmozdulást eredményezett a kulturális kontroll irányába.

A kultúra a szervezeti tudás egyik jelentős területe illetve hordozója: A szervezetelméletben napjainkban sokan paradigmaváltást észlelnek. Az új szervezeti képet tudásbázisú rendszernek nevezik, amely hálózati felépítésű, s a vezetői funkciók és szerepek jelentős változáson mennek keresztül. „Ebben az új világképben a vezető nem dönt, utasít, felülvizsgál, hanem arról gondoskodik, hogy „beosztottai” a feladataikat önállóan és eredményesen lássák el.

Összegezve: a kultúrát alkotó elemek e felfogás szerint konzisztensek, így a kultúra egy bizonyos fokú harmónia forrása. Az egyetértés alapját a közösen vallott értékek és normák alkotják. E megközelítés a vezetés szerepét meghatározónak tartja a kultúra kialakításában és formálásában, az empirikus vizsgálatok gyakran a szervezetek vezetői által vallott értékeket vizsgálják és tartják meghatározónak.

„Szakmailag jól felkészült emberek is nagy mulasztást követnek el, amikor nem ügyelnek a kulturális vonatkozásokra. A gazdasági szempontokat érvényesíteni akaró pénzügyi szakemberek és az elemző munkát kiválóan végző mérnökök a társadalmi normák és értékek birodalmát túlságosan homályosnak találhatják a konkrét tényekhez igazodó izlésvilágukhoz képest. Nem vesznek tudomást a kultúráról – és ez lesz a vesztük.”(Kotter, 1999. 23. o.)

A szervezetfejlesztési diagnózis elkészítéséhez gyakran használt eszköz Quinn modellje. Quinn a hatékonyság szempontjából vizsgálta a szervezeti értékeket. Szerinte elsősorban két érték járul hozzá a hatékonyság emeléséhez:

• A befelé vagy kifelé összpontosítás: a befelé összpontosítás a belső hatékonyságra való koncentrálást, a kifelé összpontosítás pedig a környezethez való alkalmazkodás nagy mértékét jelenti;
• A rugalmasság illetve szoros kontroll: rugalmasság a tagok nagyobb döntési szabadságát, mozgásterét jelenti, míg a szoros kontroll a nagyobb mértékű szabályozottságot.

A két dimenzió mentén Quinn négy kultúratípust különböztet meg:

• Támogató kultúra: befelé összpontosító és rugalmas, a részvétel, az együttműködés, a jó csoportszellem és a lehetőség az egyéni fejlődésre. A kommunikáció döntően informális és szóbeli, a szervezet iránti elkötelezettség nagy. A Human Relations iskolák adják elméleti hátterét.
• Szabályorientált kultúra: a befelé összpontosítás és a szoros kontroll jellemzi. Ebből következik a formális pozíciók tisztelete, a formalizáltság, a szabályozottság, a hierarchia magas foka, a formális írásos kommunikáció. Fontos érétkei a stabilitás és az egyensúly. Elméleti hátterét a bürokráciával kapcsolatos ismeretek adják.
• Célorientált kultúra: a kifelé összpontosítás és a szoros kontroll jellemzi, a hatékonyság és a termelékenység kiemelt fontossága. A vezetők központi szerepet játszanak, a többi tag csak korlátozottan fér az információkhoz. A vezetés a racionális célkitűzésre és a tervezésre koncentrál. Elméleti hátterét a célkitűzés modelljei adják.
• Innováció orientált kultúra: kifelé összpontosítás és rugalmasság jellemzi. Állandó alkalmazkodás a külső környezethez, kreativitás, kockázatvállalás. Az információ szabadon áramlik, a munka teamekben folyik, a szervezetben állandó képzés, tanulás folyik. A vezetés a lehetőségek folyamatos kiaknázására törekszik. Szervezetelméleti hátterét a nyílt rendszermodellek adják. Ennek ábrázolása látható az alábbi ábrán. (Bakacsi, 1996. 242-243. o.)

11. ábra: Quinn szervezeti kultúra modellje

Forrás: Bakacsi 1996, 241. oldal

Balogh (2015) sportcsapatok kultúra vizsgálata során megállapította, hogy a vizsgált első- és másodosztályú sportcsapatok jelentős része a quinni megközelítés szerint a támogató típusú kultúrára jellemző tulajdonságokkal volt jellemezhető.

A változtatás során felmerülő hibalehetőségeket Kotter a következő nyolc csoportba sorolja. Ezekre a szervezetfejlesztés esetén is érdemes odafigyelni:

1. A szervezeti tagok még akkor is elégedettek a helyzettel, amikor már sürgetővé vált a változás s így anélkül vágnak bele, hogy annak feltétlen szükségessége tudatosult volna bennük. E nélkül pedig a szervezeti tagok kimozdítása a „komfortzónájukból” igen nehéz.
2. „Egy kellő hatalommal rendelkező irányító csapat létrehozásának elmulasztása”: A sikeres átalakítások során minél több elkötelezett ember csapatmunkájára van szükség, amely jelentős hatalmat összpontosít. Erre egy személy, bármennyire felkészült és karizmatikus, nem képes.
3. „A jövőkép (vízió) erejének alábecsülése”:A jövőkép a szervezeti tagok számára világosan és meggyőzően kell, hogy meghatározza, hogy a változások hová vezetnek, útmutatást ad és cselekvésre ösztönzi őket.
4. „A jövőképnek a szükségesnél sokkal gyengébb kommunikálása”:A nagyobb méretű változtatások feltétele az, hogy a szervezetben dolgozók többsége hajlandó legyen azt támogatni. Mivel ez a folyamat áldozatvállalással is jár, az alkalmazottak számára alapvetően fontos, hogy vonzónak találják az átalakítás lehetséges következményeit és megvalósíthatónak tartsák azt. Ez csak hiteles és nagyobb mértékű kommunikáció útján érhető el.
5. „Beletörődés az új jövőkép leblokkolásába”:Ha a tagok többsége el is fogadta az új jövőképet, a nagyobb akadályokkal mégsem akarnak megbirkózni. Ekkor fontos kideríteni, hogy valójában konkrétan mi is áll az akadály mögött (felépítés, egy nagyobb hatalmú személy, teljesítményértékelési rendszerek, stb.) s ezen változtatni.
6. „A rövid távú eredmények elszalasztása”: Mivel a nagyobb változások időigényesek, ezért a motiváció fenntartásához fontosak a rövid távú célok, melyek elérése rövid távon is látható eredményeket jelent.
7. „A győzelem túl korai kihirdetése”: Sok esetben az első nagyobb projekt befejezése után, amikor a fő célok elérésének még kevés jele mutatkozik, már bejelentik a változások megvalósulását, holott ekkor még nagy az esély a visszarendeződésre. Amíg a változások mélyen be nem ágyazódnak a kultúrába, addig a szervezet nincs túl a munka nehezén, a régi, nem versenyképes megoldások lassan visszakerülnek a mindennapos tevékenységek közé.
8. „A változások nem épülnek be a szervezeti kultúrába”: A változások akkor válnak tartóssá, amikor az új viselkedésmódok beépülnek szociális normák és közösen vallott értékek közé.