1.3. A szervezeti változások típusai
A szervezeti változások különböző típusainak megismerése, felismerése fontos ahhoz, hogy a változást megfelelően le tudjuk vezényelni, hiszen a különböző változások más és más kihívást jelentenek, eltérő kezelést igényelnek.
Az egyik lehetséges csoportosítás a rutin jellegű változások elkülönítése a nem rutin jellegű változásoktól. A rutin jellegű változások folyamatosan kísérik a szervezet mindennapi működését, nem váratlanok és nem rendkívüliek; a szervezet tagjai hozzá vannak szokva az ilyen eseményekhez. Ilyen például a dolgozók természetes cserélődése (fluktuáció), új berendezések működésbe állítása, kisebb változások a szabályzatokban.. Ezek általában nem jelentenek megrázkódtatást, így nincs ellenállás velük szemben. Ugyanakkor rossz menedzseléssel ezekből is adódhatnak problémák. A szabadságolás rendje például kis jelentőséggel bír a vezetés számára, de fontos a dolgozók számára, ezért, ha ennek megváltoztatását rosszul valósítják meg, az konfliktust okozhat. A nem rutin jellegű változások nem a szervezet mindennapi működéséből következnek, hanem valamilyen kiváltó ok hatására történnek, akár váratlanok is lehetnek, és rendkívülinek tűnhetnek. Ezek komolyabb érzelmi reakciókat válthatnak ki a szervezet tagjaiból, és mivel nem rutinszerűek, a menedzselésük is egyedi megoldásokat kíván. Az összeolvadás egy másik szervezettel például pánikreakciót és ellenállást válthat ki, és levezénylése nagyon bonyolult szakmai feladat. (Encyclopaedia 2009)
A kiváltó okhoz való viszonyulás, a szervezeti adaptáció jellege szerint beszélhetünk reaktív, preaktív és proaktív attitűdről. A reaktív változás passzív és követő alkalmazkodás a szervezet részéről. Ebben az esetben a szervezet utólag reagál a kiváltó okra, vagy azért, mert nem látja előre a kihívást, vagy mert inkább kivár, semmint megelőző lépéseket tesz. Ilyenkor kevesebb az idő az előkészítésre, és általában szűkösebbek a változáshoz felhasználható erőforrások. A preaktív változás is passzív, de megelőző jellegű: a szervezet még azelőtt reagál, hogy a változást kiváltó ok felmerülne. A szervezet ebben az esetben előre látja a kihívást, és felkészíti a szervezetet a problémára vagy lehetőségre. A proaktív változás aktív és folyamatos. Az aktív hozzáállás azt jelenti, hogy a szervezet megpróbálja befolyásolni a működése feltételrendszerét, „elébe megy” a dolgoknak. Egy jogszabály-változásához az egyik sportszervezet úgy viszonyul, hogy kivárja, amíg hatályossá válik, és ezt követően igazítja működését az új rendelkezésekhez – ez a reaktív változtatás. Egy másik már akkor elkezdi felkészíteni a szervezetet az új rendelkezéseknek való megfelelésre, amikor ismertté válik az új szabályozás várható tartalma – ez a preaktív változtatás. Egy harmadik pedig lobbizik annak érdekében, hogy a jogszabály-változtatás az adott szervezettípusra nézve kedvező legyen, és javaslatokat dolgoz ki a jogalkotók részére – ez a proaktív hozzáállás. Igor Ansoff szerint „Vannak cégek, amelyek kezdeményezik a változásokat, vannak, amelyek követik azokat a cégeket, amelyek már változtattak, és vannak, amelyek csodálkozva nézik, hogy mi történik a környezetükben.” (Csath 2001:6)
A kezdeményezés alapján beszélhetünk fentről induló (top-down) és lentről kezdeményezett (bottom-up) változtatásokról. A felülről jövő kezdeményezések esetében a szervezeti hierarchia felső szintjein ismerik fel a változtatás szükségességét vagy lehetőségét, és ennek megfelelően indítják el a változtatási folyamatot. Ennek előnye, hogy kezdettől fogva meg van a változáshoz szükséges támogatás és erőforrások. Ugyanakkor előfordulhat, hogy a vezetés által kezdeményezett változás a dolgozók ellenállása miatt nem valósul meg teljes mértékben, különösen akkor, ha a kezdeményezés nem valós problémákat old meg, vagy nem tényleges lehetőségekből indul ki. A lentről induló kezdeményezések esetében egy alacsonyabb hatáskörű személy vagy egység ismeri fel a változás szükségességét és kezdeményezi azt a vezetés felé. Ezek általában valós problémákra reagálnak, és előnyös az is, hogy csak alapos mérlegelés után születik meg a döntés. Az is elmondható, hogy az emberek általában szívesebben hajtanak végre valamit, amit maguk kezdeményeztek. Ezekhez az átalakításokhoz azonban először meg kell nyerni a vezetők támogatását és meg kell szerezni a szükséges erőforrásokat. A szervezet fejlődése, dinamikája szempontjából rendkívül fontos, hogy a menedzsment teret engedjen az ésszerű dolgozói kezdeményezéseknek, innovációknak.
Az innovativitás szintje szerint a változás lehet adaptív, ami egy korábbi, ismerős gyakorlat újbóli bevezetését jelenti, lehet innovatív, ami a szervezet számára új gyakorlat meghonosítása, vagy radikálisan innovatív, amikor nem csak a szervezet, hanem mindenki számára új gyakorlatot vezethet be. (Kinicki, Williams 2012)
Kiszámíthatósága szerint beszélhetünk kiszámítható, azaz előre tudható következményekkel járó; becsülhető, azaz valószínűsíthető következményekkel járó és bizonytalan, vagyis ismeretlen következményekkel járó változásról. (Csath 2001)
Mértéke szerint a szervezeti változás lehet inkrementális, ami kiterjedését tekintve kisebb, mélységét tekintve részleges, lefolyását tekintve fokozatos átalakulás; vagy radikális, ami kiterjedését tekintve nagy, mélységét tekintve gyökeres, lefolyását tekintve hirtelen átalakulás. (Farkas 2004 és Csath 2001 alapján) A kettő közötti különbséget az alábbi ábra foglalja össze.
2. ábra: Inkrementális és radikális változások összehasonlítása
Forrás: Belényesi 2014:23