1.2. A szervezeti változtatások kiváltó okai

A szervezeti változásokat külső és belső okok is kiválthatják. A külső kiváltó ok érkezhet a szervezet makrokörnyezetéből, azaz a politikai, gazdasági, társadalmi-kulturális vagy technológiai környezetből. Ami a politikai feltételrendszert illeti, megváltozhatnak például a sportszervezetekre, sporttevékenységekre vonatkozó jogszabályok, nemzeti programok (pl. Bozsik-program, stadion-építés) indulhatnak, változhatnak az egyes sportágakra vonatkozó kormányzati prioritások. A gazdasági válság csökkentheti a vállalatok szponzorációs hajlandóságát, vagy az adókedvezmények változása ösztönözheti azt. A társadalmi-kulturális környezet változása általában lassú folyamat, de például az egészséges életmód, a mozgás fontosságának felismerése kedvezően befolyásolhatja a sportszervezetek, rekreációs vállalkozások működési feltételeit, lehetőségeit. Az egyes sportágak népszerűsége folyamatosan változik, ez pedig befolyásolja a nézőszámot, a sportolni vágyók preferenciáit. Mindez természetesen hatással van az egyes sportágak pénzügyi lehetőségeire is. A technológiai fejlődés az amatőr és a profi sportban is rendkívüli lehetőségeket teremtett, gondoljunk csak a digitális állapot-felmérő eszközökre, edző-berendezésekre, a mobiltelefonos alkalmazásokra vagy a teniszmérkőzéseken alkalmazott sólyomszemre.

A változást kiváltó okok a mikrokörnyezetben is jelentkezhetnek. Porter öttényezős modelljének megfelelően változhat a szervezet beszállítóival (például sportszergyártóval) vagy klienseivel (pl. sportolók) szembeni alkupozíciója, új szereplő (egyesület, vállalkozás) vagy helyettesítő termék/szolgáltatás (sportolási, rekreációs lehetőség) jelenhet meg a piacon, illetve változhat a versenytársak közötti verseny jellege, természete is.

Ahhoz, hogy a szervezet megállapítsa, az egyes környezeti hatások mekkora kihívást jelentenek változásmenedzsment szempontból, a hatásokat két szempont alapján kell értékelnie. Azok a környezeti változások jelentik a legnagyobb kihívást, amelyek nagy hatással vannak a szervezetre, ugyanakkor a szervezet nem tudja befolyásolni őket. (Csath 2001 alapján) Ezt a környezeti hatás mátrix segítségével tekinthetjük át.

1. ábra Környezeti hatás mátrix

Forrás: Saját szerkesztés

A szervezeti változást belső okok is kiválthatják. Ilyen lehet például, amikor egy szervezet a szervezeti életgörbe új szakaszába lép. Újonnan alapított, kis taglétszámú egyesületből nagy, több megyében, esetleg országos szinten működő szervezetté válik. Szervezeti változást indukál az is, ha a szervezet terméke/szolgáltatása lép az életgörbe új szakaszába, vagy a  termék/szolgáltatás piacának növekedési üteme változik (BCG-mátrix). Elképzelhető, hogy egy sportág viszonylag gyorsan népszerűvé válik, piaca dinamikusan nőni kezd, de az ellenkezője is elképzelhető: valamilyen sportág a kezdeti növekedés után veszít a népszerűségéből, és piaca immár nem nő, hanem zsugorodik. Ha új tulajdonosok (sportegyesületek esetében szponzor) vagy vezetők érkeznek a szervezethez, az a legtöbb esetben változásokat indít el a szervezetben, hiszen az új szereplők saját elképzelésekkel, célkitűzésekkel, elvárásokkal érkeznek. Számos szervezeti következménye van annak, ha a szervezet valamilyen új piacra lép be, vagy új klienskör felé nyit. Ebben az esetben új termékre/szolgáltatásra vagy a meglévők módosítására, másfajta árképzésre, új marketing-kommunikációra stb. lehet szükség, és valószínű a szervezet bővítése is. Sok (és szerencsés) esetben a szervezeti változást valamilyen belső ötlet, innováció, fejlesztési javaslat indítja el.

            A szervezeti változások kiváltó okait nem csak a szerint csoportosíthatjuk, hogy azok a szervezeten kívül vagy azon belül jelentkezhetnek, hanem a szerint is, hogy kényszerként, megoldandó problémaként, vagy valamilyen új, kihasználható lehetőségként merülnek fel. Ha a szervezet valamilyen problémát, fenyegetést érzékel akár a szervezeten belül (például csökkenő hatékonyság, munkafegyelem, romló szervezeti légkör, kilépő egyesületi tagok, pazarlás stb.) vagy kívül (például az eredményesség csökkenése a versenytársakkal szemben, elapadó finanszírozási források stb.), akkor „gyógyító” típusú változtatásra van szükség. Ennek célja a kedvezőtlen folyamatok, tendenciák megállítása, visszafordítása, a veszély elkerülése, a működőképesség fenntartása. Lehetséges lépés például a teljesítménymenedzsment rendszer bevezetése az alacsony teljesítmény orvoslására, ösztönzőrendszer bevezetése a kiégés kezelésére, költségcsökkentés a magas költségszint leszorítására. Ha a szervezet működése megfelelő, de valamilyen új lehetőséget lát, amelyet meg akar ragadni (például pályázati lehetőség), akkor a változtatás célja a gyarapodás, az előrelépés. (Checkland 1981 alapján) Ha a fejlesztő jellegű változtatások egy szervezetben elmaradnak, rövid időn belül gyógyító változtatásokra lehet szükség. Ugyanakkor a sikeres gyógyító változtatások fejlesztő projektként továbbvihetők.