4.1. A szervezeti kiválóság és annak jellemzői

1982-t írtak, mikor is az Egyesült Államokban megjelent egy könyv. Egy könyv, amelyről azt tartják, hogy alapvetően megváltoztatta a vállalatvezetésről és általában a vezetésről addig vallottakat. Két kutató, Tom Peters és Bob Waterman, kifordította a világnak ezt a sarkát. Az foglalkoztatta őket, miként van az, hogy ugyanazt akarják két cégnél csinálni, ugyanolyan feltételekkel, s az egyiknek sikerül, a másiknak nem. Ennek valami oka van! Mi ez az ok, miért, s mivégre dőlnek el úgy a dolgok, ahogyan eldőlnek? S miért marad talpon, aki talpon marad? Nézzük röviden, mit is csináltak, hová jutottak.

Könyvükben (Peters, J. T.-Waterman, R. H. jr., 1982) számba veszik, mely szerzőktől milyen elveken keresztül haladva, hogyan jutottak el felismerésükig. A második világháborút követő időszakra vonatkozóan Alfred Chandler 1962-ben írt munkájából (Strategy and Structure; Stratégia és struktúra) kiindulva az akkori kornak megfelelő elvnek tartják a „forma követi a funkciót" elvet, vagyis, ha tiszta céljaink és stratégiánk van, akkor az magával hozza a megfelelő szervezeti struktúrát. Ám leszögezik: ez ma már nem elégséges! Megemlítik Elton Mayo Western Electric-beli hawthorni tapasztalatait, ami a figyelmet az emberi erőforrás felé fordította. Több más, apróbb megjegyzés között fontosságot tulajdonítanak Henry Mintzberg, a menedzse­rek időkihasználását felfedő kutatásainak. Említik még a brit Andrew Pettigrew nevét, aki a döntésekhez felhasznált adatok mennyiségével és aktualitásá­val, frissességével foglalkozott, s jutott elszomorító eredményekre, ami Amerikában is sok vállalati deregulációt eredményezett. Így foglalják össze:

„Korai kapcsolataink között olyan hosszú ideje kiválóan teljesítő cégek legfőbb vezetői voltak, mint: IBM, GM, Procter and Gamble, Delta Airlines. Ahogyan szembesültünk a teoretikus gondolkodás eme új iskolájával, kezdett számunkra derengeni, hogy az a megfoghatatlan valami, amiről ezek a menedzserek beszéltek, közelebb áll... a szervezetek lassú változási képességéhez, ahhoz, hogy a valódi ösztönzők valahol a mélyben, a szem elől teljesen elfedve léteznek, és hogy közelebb állnak az énnel való törődéshez, mint a szervezeti építkezésre való koncentráláshoz. Hallottunk-e menedzsereket szervezeti kultúráról beszélni, családias érzésről, a „kicsi az szép" elvét emlegetni, hogy a szimpla helyzet jobb a komplexnél...

Röviden, nyilvánvalóvá vált, hogy az egyéni emberi lény még mindig számít. A szervezetépítés számukra azt jelentette, hogy figyelemmel kell lenni a szervezet tagjainak egyéni határaira (pl. információkezelő képességükre) és erősségeikre (pl. az erejük általában a megegyezésekből és a lelkesedésből táplálkozik), s ez volt a menedzserek „kenyere és vaja" - azaz kiindulási alapja...

...néhány, munkánkat kívülről figyelő barátunk azt gondolta, mi is egy új szervezési elvet kívánunk lefektetni. Olyat, mint amilyen az 50-es, 60-as évek de­centralizáló divathulláma, vagy a 70-es évek úgynevezett mátrix-szer­ve­ze­tei­nek divatja volt, s most mi meg akarjuk alkotni a 80-as évekét. De mi más irányt választottunk... Maga a szó: „szervezés" például felvet egy kérdést: „Szer­vezni, de miért?" Nagy cégeknél, mint amilyenekkel mi is foglalkoztunk, e kérdésre adott válasz többnyire nem más, mint: új képességek kifejlesztéséért, azért, hogy innovatívabbak legyünk, jobb piaci magatartást fejlesszünk, jobb munkavállalói kapcsolatokra tegyünk szert stb.

Egy kiváló példa erre a Mc Donald's. Ilyen, az USA-ban kiemelkedően sikeres cégnek a külföldi jó szereplés nemcsak annyit jelent, hogy szervez egy nemzetközi részleget. A Mc Donald's esetében ez például annyit jelentett: tanítsuk meg a német közönségnek mit, milyen életformát jelent hamburgert enni.

...Kutatásaink során arra jutottunk... hogy a megújulni képes vállalatok kifejezetten ügyesek abban, hogy folyamatosan válaszoljanak környezetük mindenfajta változására. Amire rájöttünk, kellemes meglepetés volt. Projektünk ki­mu­tatta, sokkal tisztábban, mint valaha is reméltük volna, hogy a kiváló vállalatok... brilliánsak alapjaik kiépítésében. Az eszközök nem helyettesíthetik a gondolkodást. Az ész nem győzheti le a bölcsességet. Az ellenzés nem akadályozhatja a cselekvést. Valójában e társaságok keményen dolgoztak azért, hogy dolgaikat egysze­rűsítsék a komplex környezetben. Kitartottak. Ragaszkodtak a csúcsminőséghez. Hízelegtek vásárlóiknak. Hallgattak a munkatársaik véleményére, és felnőttként kezelték őket. Hosszú pórázra engedték az újítási bajnokaikat. Mesterségesen tar­tottak fenn kisebb rendetlenségeket, hogy ne szokjanak bele egyfajta rendbe, mely akadályozná a szokatlan helyzetekre való gyors reagálást. Végül is nyolc jellem­zőt gyűjtöttünk össze, melyek megkülönböztetik a kiváló társaságokat.

  1. Hajlam a cselekvésre, folyamatos készenlét. Ahogyan a DEC egyik vezetője elmondta: Ha valami nagy problémával kerülünk szembe, összeszedünk tíz belevaló fickót, bezárjuk őket egy hétre egy szobába. Meg fogják találni a választ, és véghez is viszik azt.
  2. Közel a vásárlóhoz. E cégek azoktól az emberektől képesek tanulni, akiket szolgálnak. Olyan minőséget, szolgáltatást fejlesztettek ki, ami máshol nem található.
  3. Autonómia és vállalkozási magatartás. A kiváló vállalatok a vezetőik és fejlesztőik többségét maguk nevelik. Olyan embereket foglalkoztatnak, akik elképzeléseiket sok irányba szabadon képesek engedni. Ösztönzik az ésszerű kockázatvállalást és támogatják a jó próbálkozásokat.
  4. Eredményesség az emberek által. A kiváló vállalatok mind az emberek együttműködő csoportjait,  mind az egyéneket mint a minőségi és a mennyiségi kiválóság eredőit, forrásait értelmezik. Munkatársaikat úgy tekintik, mint ötletek halmazát és nem két dolgozó kezet. Ők azok, akik lehetővé teszik a társaság pezsgő termelési rekordjait.
  5. Készenlét és tartalomra koncentrálás. Egy cég alapfilozófiája sokkal inkább törődjön a teljesítménnyel, mint a technológiai vagy gazdasági feltételekkel, szervezeti struktúrával. Ahogy a Hewlett Packard egyik vezetője is rendszeresen a gyártósorok között bolyongott, ezzel is közvetítve, őt a gyártmány érdekli, vagy ahogy a Mc Donald's egyik főnöke rendszeresen látogatja az üzleteket  ellenőrizve a cég M.Sz.T. és É. (Minőség, Szolgáltatás, Tisztaság és Érték) jelszavainak végrehajtását.
  6. Maradj a kaptafánál. A kiváló cégek nem távolodnak el attól a területtől, amit tudnak, ismernek. Esélyesebbek vagyunk abban az üzletben, amit kívül-be­lül ismerünk.
  7. Egyszerű forma, sovány szervezet. A kiváló vállalatok szervezete és mód­szerei elegánsan egyszerűek. A felső vezetés igencsak sovány; nem lehetetlen, hogy egy 100 főnél kisebb társaság milliárdokat termel.
  8. Laza szorosság. A kiváló társaságok egyszerre decentralizáltak és centralizáltak. Az autonómiát minden szinten elősegítik, a legegyszerűbb munkafolya­ma­tok függetlenségét és önirányítását is igyekeznek biztosítani. Más oldalról vi­szont fanatikusan központosítók néhány fontos elv érdekében. Egy szélsőséges politikai szekta tagjai sokszor jóval megalkuvóbbnak tűnnek, mint egyes vál­lalatvezetők az ő középpontba állított hitük, filozófiájuk tekintetében..." (Peters-Waterman, 1982, 8-16)

Ami munkásságuk lényege tehát: a fogyasztókra való maximális figyelés. Az ő kívánságaik, vágyaik megfigyelése, beépítése a szolgáltatások közé. Ahogyan ők nevezik: a kliensközpontú magatartás. S az üzenetük az iskolának?

Olyan helyzetben, amikor az iskolának fontos a tanuló, hiszen „abból él",  mind a diák, mind családja iskoláztatással szemben támasztott igényeit ki tudja az iskola elégíteni, úgy bizton számíthatunk arra, hogy tanulmányait a mi iskolánkban fogja folytatni és befejezni.

Természetesen ez sosem jelentheti a nivellálódást, a követelmények csökkentését, hiszen ilyenkor az iskola saját elismertségét, a róla alkotott minőségi képet ásná alá. Ráadásul egy jól szabályozott oktatási rendszerben a végbizonyítványok kibocsátásának megfelelő minőségi kontroll feltételeit is számon kérhetik!