5. A TANULÓ SZERVEZET
Húsz évvel ezelőtt McGregor ezt írta: „A sikeres vezetés - nem kizárólagosan, de jelentős mértékben - az emberi viselkedés megjóslásának és irányításának képességétől függ."
A szervezetek esetében is beszélhetünk tanulásról. Az egyéni tanuláshoz hasonlóan a szervezetit is úgy határozhatjuk meg, mint a szervezet viselkedésében bekövetkező változást. A szervezeti tanulás irányulhat magatartás- és attitűd változásra, tudás-megszerzésre, és képességfejlesztésre.
Argyris és Schön értelmezésében a szervezeti tanulás azt a folyamatot jelenti, ahogyan a szervezetek feltárják, elemzik és korrigálják az elkövetett hibákat. Általában vizsgáljuk azt, hogy egy magatartás, és miért nem hatékony, és hogyan lehetne hatékonyabb magatartással kicserélni. Ritkán teszünk fel azonban olyan kérdéseket, hogy miért alakult ki ez vagy az a magatartás, és miért maradt fenn mind ez idáig. (Bakacsi, 1996)
A szervezeti tanulás nem azonos az egyének tanulásával, ahogyan a szervezeti kultúra sem azonos az egyének kultúrájának összességével.
Varga Károly mint a szervezet-fejlesztés „arkhimédészi pontját" tekinti a szervezet tanulási rendszerének megváltoztatását, az „egyhurkos" tanulásról a „kéthurkos" tanulásra való áttérést illetően. Az emberek ugyanis csak akkor tudják vizsgálat tárgyává tenni saját értékeiket, csoportos értéknormáikat, amelyek rejtett előfeltevésekként alakítják cselekedeteiket, ha ez az átállás megtörténik a szervezeten belül (ld. 5. ábra).
Argyris és Schön megfogalmazása szerint arról van szó, hogy „mindenkinek van a deklarált életfilozófiája mellett egy valódi, használatában lévő is - egy «kognitív térkép», ami eligazítja, hogy hol vannak a zsákutcák, a tilalomfák, a szabad utak -, és ezek a térképek egy szervezeten belül messzemenően össze vannak hangolva. Mindenki «érti a dörgést», mindenki tudja, mit szabad, mit nem szabad, ha hosszú életű akar maradni az intézetnél... E «kognitív mappáknak» azonban kísérletileg bizonyíthatóan nincsenek tudatában az emberek. (Varga, 1988)
5. ábra: A szervezeti tanulás rendszerei
(Forrás: (Varga, 1988 p. 189)
A szervezeti tanulás mindezek tudatosításában és a változtatás végigvitelében segíthet.
A szervezeti tanulás is lehet egy-, illetve kéthurkos.
Egyhurkos az a tanulás, amikor vizsgáljuk egy magatartás következményeit, megállapítjuk, hogy az adott következmény megfelel-e elvárásainknak, és szükség esetén módosítunk az adott viselkedésen, vagy éppen megerősítve azt tovább folytatjuk.
Kéthurkos tanulásról akkor beszélhetünk, ha az elvárásainknak nem megfelelő következmény esetén először a magatartást meghatározó tényezőket vizsgáljuk felül és változtatjuk meg, s ennek eredményeként változik a viselkedésünk.
A fenti ábrából az is következik, hogy tanulásról akkor beszélhetünk, ha a várt eredmények teljesülnek.
Például a testületi tagok rendszeresen késnek az értekezletekről. Ezt a helytelen magatartást megállapítjuk, és felhívjuk a figyelmet ennek hátrányaira, sőt kísérletet teszünk a későn jövők szankcionálására. Érdekes módon a helyzet nem sokat javul, legfeljebb egy rövid időre. Ha elkezdjük elemezni, mi a késés oka, rájövünk több dologra: túl korán kezdjük a tanítás befejezése után az értekezletet, a tanároknak nincs elegendő idejük megebédelni, a tanítóknak átadni a csoportot a napközis nevelőknek, a pedagógiai asszisztens, az óvodában a dada nem érkezik időben a csoporthoz, a vezetés sem pontosan jelenik meg, stb. Ezek együttes megváltoztatása eredményezheti az adott viselkedés bekövetkeztének megváltozását.

- Hogyan történik az intézményünkben a problémák elemzése?
- Elegendő időt szánunk-e az okok vizsgálatára?
- A kívánt viselkedés-módosítást befolyásoló tényezőket is változtatjuk?
- Mennyire vagyunk következetesek a megváltoztatandó viselkedés megerősítésében?
- Keressünk példát szervezetünk tanulási módszerének bemutatására!