3.4. Az SZF tanácsadó munkájának sajátosságai

Az SZF tanácsadók segítenek megváltoztatni a szervezeti értékrendet úgy, hogy az az egyéni szükségletet és a szervezeti célokat egyidejűleg szolgálja. Munkájuk sajátos szolgálat és szerep, amennyiben segítséget nyújtanak a partnereknek a nyílt viselkedési megnyilvánulások (különösen a szervezeti minták) és az ezek alapjául szolgáló értékrend közötti összefüggések felismerésében és meg­értésében. Az SZF szakértő szembesíti a vezetőt a kitűzött célok és az embere­ket más irányba terelő vezetői viselkedésmód közötti ellentmondással.  A szer­ve­zet tagjait és magát a szervezetet az SZF szakértő azon határozott erőfeszítése szolgálja a legjobban, hogy megvilágítsa ezeket az ellentmondásokat, és felhívja a figyelmet a következő tényre: amikor az emberek a szervezeti célok és a veze­tői magatartás között magas fokú összhangot észlelnek, bizalmuk is nagyon magas szintű lesz.

A szervezeti értékrend és az ennek megfelelő vagy nem megfelelő vezetői ma­gatartás vizsgálatán keresztül az SZF tanácsadó a kedvező közhangulat kialaku­lásához is hozzájárulhat. A vezetők gyakran túlzottan bíznak törvényes hatalmukban. Ahhoz, hogy a vezetésirányítás hatékony legyen, többféle hatalmi bázis (pl. szakértői hatalom, személyes hatalom) kezelésében kell felkészültnek és jára­tosnak lennie. A beosztottak befolyásolására a pozíciós hatalomnál többre van szük­ség. A szervezetfejlesztési szakemberek segítséget nyújthatnak a vezetőknek e készség kifejlesztésében tanfolyamok, egyéni képzés, tanácsadás és gyakor­lati segítség formájában

Egy gyakorlatlan, felkészületlen, rosszul kommunikáló szakértő többet árthat, mint használ. A munkája következtében fellépő általános csalódottság hosszú időre bizalmatlanná teszi a szervezetet egy külső segítő személy igénybevételéhez.

A vezető tanácsadót felmérő listája, vagyis amit végig kell gondolnia, meg kell tudnia a vezetésnek a tanácsadóról, mielőtt „beengedjük" az intézménybe:

Milyen tulajdonságokkal kellene rendelkeznie annak a tanácsadónak, aki a mi helyzetünkben hatékony lenne?

  1. Hol kellene keresni a megfelelő tanácsadót?
  2. Hány tanácsadóval kellene találkoznunk a kiválasztási művelet során?
  3. Milyen team-építési tapasztalata van a tanácsadónak?
  4. Tudunk-e valamit arról, hogy milyen hírben áll?
  5. Valóban érdekelt-e abban, hogy megértse a mi sajátos problémáinkat?
  6. Mi a valószínűsége annak, hogy olyan megoldást próbál eladni nekünk, ami nem felel meg szükségleteinknek vagy óhajainknak? Hogyan tudjuk ezt elkerülni?
  7. Mi a valószínűsége annak, hogy másféle gondolkodásra és cselekvésre késztet minket? Hogyan tudjuk ezt elkerülni?
  8. El tudják-e majd fogadni az embereink?
  9. Mi valószínűsége annak, hogy reális célokat fog kitűzni?
  10. Hogyan szándékozzuk megítélni a sikerét?
  11. Ki vagy mi fog fejlődni a tervezet szerint?
  12. Milyen a díjazás várható költsége?
  13. Milyenek a tevékenységünk várható költségei?
  14. Van-e ideje a számunkra?
  15. Mi a valószínűsége annak, hogy könnyen kiléphetünk a kapcsolatból, amikor úgy akarjuk?

Sok szervezet igyekszik távol tartani magát külső konzulensek, tanácsadók igénybevéte­lé­től, mivel azt vallják, hogy a megfelelő belső források jobban hozzájárulnak a hatékonysághoz. A külső team-építési tanácsadás azonban rendkívül hasznos a következő célok elérésében:

  • A belső erőforrások fejlődésének elősegítése;
  • Szervezeti konfliktusok elemzése, megoldási alternatívák kidolgozása;
  • A szervezeten belül még nem létező hitelesség és szaktudás megteremtése;
  • A legmagasabb szintű teamek fejlődésének elősegítése, melyeknek a státusza eleve kizárja a belső erőforrások felhasználását
iDevice ikon Kérdés

Járt-e már intézményünkben külső szakember? Milyen munkát végzett, milyen eredménnyel?

Léteznek-e olyan szervezeti színtű problémák, melyeket belülről nem tudunk ke­zelni? Soroljuk fel ezeket, egyet részletesen fejtsünk ki!