2.1. A bizonytalanság kezelése, az átmeneti helyzet nehézségei
Amikor egy jelentős változás megvalósításához fognak, hallgatólagosan egy új jövőbeni helyzetről születik döntés. Például egy vezetésfejlesztési program beindítása azt a döntést feltételezi, hogy a vezetés stílusában, módszereiben változás várható a jövőben. A szervezeten belüli vezetői viselkedésmód kiindulási helyzetben való vizsgálata nagyon gyakran eltéréselemzést is tartalmaz, melynek célja az ideális vagy kívánatos vezetői magatartástól való eltérés vizsgálata. A kívánt jövőbeni helyzetet a valóságos és kívánt helyzet közötti eltérés jellemzi. Ugyanakkor az új vezetői viselkedésmód, az eltérés fokozatos megszűnése azzal a kockázattal jár, hogy újabb problémák (eltérések) fognak születni, más szervezeti dimenziók között is inkoherencia jelentkezhet. A kívánt jövőbeni helyzet kialakulatlan képe sürgetheti egy új stratégia megszületését, mely a változásokat és azok következményeit a teljes szervezet mentén végiggondolja.
A vezetőknek meg kellene tanulniuk, hogy egy komplex szervezetben a bizonytalanság a pozíciójukkal jár együtt. Ez nem azt jelenti, hogy a biztonságot és stabilitást mint célokat le kell értékelni. Azt jelenti, hogy el kell fogadni a bizonytalanságot a szervezeti élet részeként, és meg kell birkózni vele. Ha a biztonság és a bizonytalanság képzete nagyjából érzékelés függvénye - a valóság pszichológiailag megalkotott képe -, akkor meg kell felelni annak a kihívásnak, hogy hatékony módszereket dolgozzunk ki a biztonságot és bizonytalanságot illető szervezeti érzékelés irányítására. (Beckhard, 1977)
Eddig még nem dolgoztak ki technológiát arra, hogyan lehetne segítséget nyújtani a szervezeteknek, különösen vezetőiknek a bizonytalanság pszichológiai befogadásához és a bizonytalansággal való együttéléshez. Kétségtelen, hogy a döntéssel foglalkozó tudósok sokat foglalkoztak a bizonytalan körülmények közötti döntéshozatal elvi kérdéseivel, és sok eszközt dolgoztak ki a vezetők döntéshozatalban való segítésére. A döntéshozatal tudományos szempontból való megközelítése nagyon gyakran a előrejelzések kidolgozásának a lehetőségét sugallja, és ezzel a bizonyosság illúzióját kelti. Nem létezik erre vonatkozó technológia, mivel csak kevéssé kutatták és írták le elméleti szempontból a bizonytalanság viselkedésbeni és szervezeti következményeit.
A szervezetfejlesztés a magatartás- szervezeti viselkedés, az értékrend-, az attitűdváltozás kérdéseivel foglalkozik. A magatartásnak és a magatartásváltozásnak hatalmas szakirodalma van. Általános modell a kiolvasztás, változtatás, visszafagyasztás jelenséggel való azonosítása a változásnak, miközben a bizonytalanság jelenléte a rendszerbe való beavatkozások során természetes jelenség.
A jövőbeni meghatározást a jelen elemzésének kell követnie (diagnózis). Ennek az elemzésnek részleteiben is a célok figyelembevételével, a jövőre vonatkozó meghatározásokkal párhuzamosan kell futnia. A jövőre és jelenre vonatkozó két forgatókönyv nemcsak a főbb eltérések meghatározását teszi lehetővé, hanem a szükséges változtatásokat is, valamint rámutat azokra a területekre, melyeken nincs szükség változásokra a kívánt jövő elérése szempontjából.
A változási helyzet elvi megfogalmazásának ez a megközelítése arra késztet, hogy az átmeneti helyzetet a változásirányítási folyamat lényeges részeként fogjuk fel, az átmeneti helyzet a jelen és a jövő határán lévő köztes szervezeti állapotok sorozatát képviseli.
A változási helyzet háromfázisú folyamatként való felfogása kimutatja és tisztázza a tervezés és megvalósítás közötti különbséget. Az átmeneti helyzet létezésének felismerése, a változtatási folyamat kezdete és a kívánatos jövő elérése (befejezés) közötti különbség segíthet felbecsülni a megvalósításhoz szükséges erőfeszítések mennyiségét.
Az átmeneti helyzet nehézségei:
Vannak bizonyos szervezeten belüli mozgások, erők, azaz dinamikák, melyek bármely nagyobb szervezet-átalakításai során hatnak. A fő jellegzetességek közül néhány (Harris, 1978)
1. Magas fokú bizonytalanság - alacsony fokú stabilitásérzet. A megszokott működési formákban bekövetkező bármely jelentősebb változás a jövőre vonatkozó bizonytalanságérzetet kelt az érintettekben. Minél drasztikusabbnak érzik a változást, annál nagyobb a bizonytalanság.
2. Magas fokú ellentmondásérzés. Az alacsony fokú stabilitás miatti nyugtalanság, a bizonytalansággal összefüggő aggodalom eltompítja az emberek felfogóképességét. Ennek következtében gyakran az a benyomásuk, hogy a folyamatban levő dolgok ellentmondásban vannak a változás kitűzött céljaival. Ez az érzés gyakran az eszközök és célok, vagy stratégiák és célkitűzések összekeveredéséből ered. Például egy team-építési törekvés, melynek célja összetartozó és kölcsönösen támogató csoport létrehozása, a személyek közötti konfliktusok szembesítésének stratégiáját is követheti, mely úgy tűnik a csoporton belüli küzdelmet és megosztottságot törvényesíti. Az eszköz (konfliktus-szembesítés) és a cél (összetartó csoport) összeegyeztethetetlennek tűnik. Bármely változtatási kezdeményezésben érezhetők hasonló ellentmondások.
3. Nagy fokú érzelmi stressz az érintett egyének részéről. Az átmeneti helyzet olyan időszak, amikor a múltbeli kölcsönhatási sémák már nem érvényesek, de az óhajtott új sémákat sem vezették még be. Az a szabály, hogy tanulni, tapasztalni, szokni kell, ugyanakkor a szervezeti tanulás nem része a kultúrának. Ennek eredménye az érintett egyének részéről megnyilvánuló stressz, mivel új és stabil kölcsönhatási sémákat próbálnak találni. Ez igaz a vezetőkre és a beosztottakra is, akiknek a rendszeren belüli érintkezési sémái szétzúzódtak.
4. Magas fokú, gyakran irányítatlan energiák. A nyugtalanság és a stressz energiát hoz létre. A nagy változás által kiváltott energia néha a változással szembeni ellenállásra irányul. A változás kezdetén még gyakrabban fordul elő, hogy az energia valamiféle információkeresésre használódik fel; megpróbálják kitalálni, miért van a változás, mi a cél, kiket érint. Bőségesen tenyésznek a pletykák az információs hézagok kitöltésére, és hatalmas energiák mennek el a „hírek" előállítására és terjesztésére.
5. A hatalom mint fő kérdés. A változás egyik következetesen felbukkanó jelensége a „behúzódás", a saját terület védelme. Gyakran ezt a szervezeti hatalomért folyó harccal azonosítják. Ez a behúzódás, „birtokőrzés" gyakran természetes emberi reakció a bizonytalanságra és változékonyságra, melyet bizonyos fokú stabilitás és a saját munkarend stabilitásának fenntartására való törekvés motivál. Az átmeneti helyzet kezdeti fázisában e kötélhúzóverseny sok következménye jelentkezik.
6. A konfliktusok, különösen a csoportok közötti konfliktusok növekedése. Annak következtében, hogy a csoportok és egyének munkaterületük irányításának megőrzésére tett próbálkozásként visszahúzódnak, az egymástól kölcsönösen függő csoportok és egyének között megnő a konfliktus lehetősége. A csoporton belüli behúzódás-jelenség széthúzást eredményez a csoportok között. Ha a csoportok kölcsönösen függenek egymástól - és egyre inkább ez a helyzet a bonyolult szervezetekben -, a konfliktus elkerülhetetlen. Ahogy a csoportok és vezetőik egyre inkább én-központúak lesznek, annál kevésbé törődnek más csoportokkal, és egyre kevésbé reagálnak más csoportok megnyilvánulásaira. A szervezeti integráltság csökken, ami gyakran a változás céljaival ellentétes.
7. A múltbeli működési sémákat nyíltan felértékelik. Az átmeneti helyzet dinamikájának egyik legérdekesebb és előre megjósolható jellegzetessége az átmenet előtti szervezeti élet nyílt felértékelésének növekedése. Bár gyakran hallani olyan kijelentéseket, hogy „sokkal jobb volt minden a régi szép időkben", nagyon kevesen tettek pozitív kijelentéseket, amikor a „régi szép idők" fennálltak. E vélemény megértéséhez fel kell ismerni azt, hogy a legtöbb szervezeti tag számára a múltnak volt két sajátos és becsülendő jellegzetessége, amelyek megkülönböztették az átmeneti helyzettől, - mégpedig a viszonylagos stabilitás és bizonyos fokú biztonság.
Az átmeneti helyzet jellegzetességei a szervezeti dinamikák olyan együttesét adják, mely valamelyest a kamaszkorral rokon. Mint ahogyan a tizenéves többé nem gyerek már, de még nem is felnőtt, ugyanígy az átmeneti helyzetben lévő szervezet sem élvezi már a kiindulási helyzet stabilitását, de még nem is érte el a jövőbeni helyzet új viszonylagos stabilitását. Ezekre a jellegzetességekre jó előre számítani lehet, melyek legtöbbször a szervezetekben lezajló változások természetes következményei. E hatások felbukkanásának kiszámításával felfegyverkezve és a változási folyamat kifinomult elvi megfogalmazásának birtokában a változást megvalósító vezető olyan stratégiákat és taktikákat eszelhet ki, melyek nagymértékben megkönnyítik a szervezet számára az átmenet nehézségein való átjutást.

Gondoljon vissza az előző feladatban felidézett változtatási folyamatra, és gyűjtsön példákat a fent leírt jelenségekkel kapcsolatos tapasztalatira. Kérjük, hogy ezeket ossza meg a csoporttal!(12 résztvevőig egyenként, a fölött kisebb csoportokban).
Változat: a kiscsoportok csak egy-egy átmeneti jelenséghez gyűjtenek saját-élményű példákat, majd ezeket megosztják a teljes csoporttal.

Mit tehet a vezető a fent felsorolt, változásoknál gyakran felmerülő nehézségek akadályok leküzdésére?
Brain-storming módszerrel gyűjtsünk olyan tanácsokat, melyeket ilyen helyzetben ajánlhatunk vezetőknek!
Kritériumok a változtatás megvalósításához:
- Hagyj teret a részvételnek a változás/változtatás eltervezésében!
- A változásra irányuló alapvető döntésen belül hagyjál választási lehetőségeket!
- Adj tiszta képet a változásról, egy „vízió"-t az új állapot részletezésével!
- A lehető legteljesebb mértékben osztozz a tervezett változásra vonatkozó információkban!
- A nagy változást oszd fel kezelhető és ismerősebb lépések sorozatára: hadd tegyenek az emberek először kis lépést.
- Csökkentsd a minimumra a meglepetéseket, előre figyelmeztesd az embereket az új követelményekre!
- Engedd, hogy megemésszék a változás követelményeit - adj alkalmat, hogy megszokhassák a változás gondolatát, mielőtt elkötelezik magukat.
- Újra meg újra add tanújelét a saját elkötelezettségednek a változás iránt.
- Tedd a mércéket és követelményeket világossá - mondd meg pontosan, hogy képesek arra, amit vársz tőlük.
- Pozitív módon igazold vissza a jó teljesítményt, tudatosítsd az emberekkel. hogy képesek arra, amit vársz tőlük!
- Keresd és jutalmazd meg az úttörőket, az újítókat és a korai sikerek szolgáljanak modellként!
- Segítsd hozzá az embereket, hogy úgy érezzék, megkapják az ellenszolgáltatást azért a külön időért és energiaráfordításért, amit a változás követel.
- Kerüld el, hogy a változásnak nyilvánvaló „vesztesei" legyenek (de ha mégis vannak, légy velük becsületes - kezdettől fogva)!
- Engedd kifejezésre juttatni a nosztalgiát és a múlt siratását - azután teremts olyan dolgokat, amiért lelkesedni lehet a jövőben.