3.4. Az SZF tanácsadó munkájának sajátosságai
Az SZF tanácsadók segítenek megváltoztatni a szervezeti értékrendet úgy, hogy az az egyéni szükségletet és a szervezeti célokat egyidejűleg szolgálja. Munkájuk sajátos szolgálat és szerep, amennyiben segítséget nyújtanak a partnereknek a nyílt viselkedési megnyilvánulások (különösen a szervezeti minták) és az ezek alapjául szolgáló értékrend közötti összefüggések felismerésében és megértésében. Az SZF szakértő szembesíti a vezetőt a kitűzött célok és az embereket más irányba terelő vezetői viselkedésmód közötti ellentmondással. A szervezet tagjait és magát a szervezetet az SZF szakértő azon határozott erőfeszítése szolgálja a legjobban, hogy megvilágítsa ezeket az ellentmondásokat, és felhívja a figyelmet a következő tényre: amikor az emberek a szervezeti célok és a vezetői magatartás között magas fokú összhangot észlelnek, bizalmuk is nagyon magas szintű lesz.
A szervezeti értékrend és az ennek megfelelő vagy nem megfelelő vezetői magatartás vizsgálatán keresztül az SZF tanácsadó a kedvező közhangulat kialakulásához is hozzájárulhat. A vezetők gyakran túlzottan bíznak törvényes hatalmukban. Ahhoz, hogy a vezetésirányítás hatékony legyen, többféle hatalmi bázis (pl. szakértői hatalom, személyes hatalom) kezelésében kell felkészültnek és járatosnak lennie. A beosztottak befolyásolására a pozíciós hatalomnál többre van szükség. A szervezetfejlesztési szakemberek segítséget nyújthatnak a vezetőknek e készség kifejlesztésében tanfolyamok, egyéni képzés, tanácsadás és gyakorlati segítség formájában
Egy gyakorlatlan, felkészületlen, rosszul kommunikáló szakértő többet árthat, mint használ. A munkája következtében fellépő általános csalódottság hosszú időre bizalmatlanná teszi a szervezetet egy külső segítő személy igénybevételéhez.
A vezető tanácsadót felmérő listája, vagyis amit végig kell gondolnia, meg kell tudnia a vezetésnek a tanácsadóról, mielőtt „beengedjük" az intézménybe:
Milyen tulajdonságokkal kellene rendelkeznie annak a tanácsadónak, aki a mi helyzetünkben hatékony lenne?
- Hol kellene keresni a megfelelő tanácsadót?
- Hány tanácsadóval kellene találkoznunk a kiválasztási művelet során?
- Milyen team-építési tapasztalata van a tanácsadónak?
- Tudunk-e valamit arról, hogy milyen hírben áll?
- Valóban érdekelt-e abban, hogy megértse a mi sajátos problémáinkat?
- Mi a valószínűsége annak, hogy olyan megoldást próbál eladni nekünk, ami nem felel meg szükségleteinknek vagy óhajainknak? Hogyan tudjuk ezt elkerülni?
- Mi a valószínűsége annak, hogy másféle gondolkodásra és cselekvésre késztet minket? Hogyan tudjuk ezt elkerülni?
- El tudják-e majd fogadni az embereink?
- Mi valószínűsége annak, hogy reális célokat fog kitűzni?
- Hogyan szándékozzuk megítélni a sikerét?
- Ki vagy mi fog fejlődni a tervezet szerint?
- Milyen a díjazás várható költsége?
- Milyenek a tevékenységünk várható költségei?
- Van-e ideje a számunkra?
- Mi a valószínűsége annak, hogy könnyen kiléphetünk a kapcsolatból, amikor úgy akarjuk?
Sok szervezet igyekszik távol tartani magát külső konzulensek, tanácsadók igénybevételétől, mivel azt vallják, hogy a megfelelő belső források jobban hozzájárulnak a hatékonysághoz. A külső team-építési tanácsadás azonban rendkívül hasznos a következő célok elérésében:
- A belső erőforrások fejlődésének elősegítése;
- Szervezeti konfliktusok elemzése, megoldási alternatívák kidolgozása;
- A szervezeten belül még nem létező hitelesség és szaktudás megteremtése;
- A legmagasabb szintű teamek fejlődésének elősegítése, melyeknek a státusza eleve kizárja a belső erőforrások felhasználását

Járt-e már intézményünkben külső szakember? Milyen munkát végzett, milyen eredménnyel?
Léteznek-e olyan szervezeti színtű problémák, melyeket belülről nem tudunk kezelni? Soroljuk fel ezeket, egyet részletesen fejtsünk ki!