4.1.3. Az emberi erőforrások kínálata
Az emberi erőforrások tervezésének a következő szakasza a munkaerő-kínálat értékelése. A kínálat lehet belső - az intézményben már alkalmazásban álló dolgozók - vagy külső.
Belső kínálat
A belső kínálat értékelésénél a következő jellemzőket lehet figyelembe venni: kor, pozíció, minősítés, tapasztalat és képesség. A belső kínálat az intézményben elsősorban akkor kerül szóba, amikor valamely pozícióban (igazgatóhelyettes, munkaközösség-vezető, osztályfőnök stb.) személyi változás esedékes, azaz az „utódlástervezésnél". Ez a feladat a megbízandó személynek a jelenlegi pozíciójában mutatott tényleges teljesítményének az értékelését igényli, szem előtt tartva a betöltendő szerepet illetően a benne rejlő lehetőségeket. Ez rendszerint maga után vonja az adott személy tudásának és tapasztalatának elmélyítését, valamint megfelelő képzését mind a szakmai vezetés, mind pedig az emberekkel való bánásmód területén.
A pedagógiai intézményekben az előrejutási lehetőségek, azaz az igazi karrier hiánya bénítólag hat az intézmény teljesítményére. Nincs még egy szakma, ahol a hasonló végzettségűek számára ennyire korlátozott, mondhatni reménytelen lenne az előrelépés lehetősége. Nem eléggé motiváló - korlátozott számánál fogva - az a helyzet, hogy ambiciózus fiatalok számára csak az igazgatói és igazgatóhelyettesi pozíciók képezhetik az érdemi előrejutást. Elengedhetetlenül szükséges lenne a középvezetői pozíciók kialakítása a nevelési-oktatási intézményekben. Ilyen lehetne például a tan- vagy nevelési terv fejlesztésért felelős, az értékelésért felelős, az emberi erőforrásokért felelős, az évfolyamfelelős pozíciója. Természetesen tisztában vagyunk azzal, hogy ennek a rendszernek csak közepes vagy nagy méretű intézményekben van létjogosultsága.
A belső kínálat csökkentése is szóba kerülhet, ha az intézmény szolgáltatása iránti kereslet csökken. Számos tényező lehet az oka a kialakult helyzetnek, amelyeket az intézményvezetésnek alaposan elemeznie kell. Sok pedagógust foglalkoztató intézményben az elemzés kitérhet a fluktuációs ráta vizsgálatára is, ami jelezheti a problémákat. A képlet a következő:
Az intézményt egy év alatt elhagyó alkalmazottak száma |
*100 |
Az adott év átlaglétszáma |
Az arányszám önmagában nem biztos, hogy sok információt nyújt, de ha már az egyes munkaközösségek fluktuációs rátáját vetjük össze, több következtetést vonhatunk le. Például, ha a magyar munkaközösség létszáma az elmúlt három évben 10 volt, és az elmúlt három év alatt 5-en hagyták el az iskolát, akkor a fluktuációs ráta 50%. Ha ugyanezen időszak alatt a matematika munkaközösség rátája csak 10%, akkor az előző adat a magyar munkaközösség működési problémáira utal. Mindig hasznos lehet a magas fluktuáció okainak feltárása. Az okok közé tartozhat például a jobb fizetési feltételek a közeli nevelési-oktatási intézményekben, a munkahely bizonytalansága vagy a nem megfelelő munkahelyi légkör.
Hasonlóan hasznos információkat szolgáltathat a stabilizációs index:
Azonos időpontban felvett dolgozók letöltött munkaideje ( „N” hónap alatt) | *100=…………% |
![]()
|
Pl. egy iskola 3 évvel ezelőtt 10 új tanárt vett fel. A lehetséges maximális munkaidő - ha mind a tízen az iskolában maradtak volna alkalmazásban - :10 (tanár) x 36 (hónap) = 360.
Ez kerül a fenti képlet nevezőjébe. 5 tanár jelenleg is alkalmazásban, azaz 36 hónapot töltöttek az iskolában, hárman 12 hónap után, ketten 24 hónap után mentek el az iskolából. Tehát a 3 évvel ezelőtt alkalmazott tanárok összesen 264 hónapot dolgoztak az intézményben. A stabilitási index tehát: 264/360x100=73,33 %. Ez közepes stabilitást jelent. A fluktuációs rátához hasonlóan ez az index is fontos lehet a különböző tantárgyakra lebontva, utalva a tantestület tapasztaltságára.
A fenti mennyiségi mutatók fontos részét képezik a belső munkaerő-kínálat tervezésének. Természetes azonban, hogy csak kiindulópontot jelentenek a további elemzések számára, a statisztikák mögé kell látnunk, hogy az egyes okokat és trendeket felismerjük. (Pl. Mi lehet az oka a magas fluktuációnak egy bizonyos helyzetben? Lehetséges, hogy másutt jobb munkalehetőséget kapnak, vagy más tapasztalatokat igyekeznek szerezni, netalán a kellemetlen munkahelyi légkör készteti menekülésre őket?)
A fenti minőségi információkat megszerezhetjük a távozókkal készült interjúkból is. A távozó pedagógusok, dolgozók gyakran élnek a kritikával az intézményt és annak vezetését illetően. Még ha nyílt testületi légkört feltételezünk is egy intézményben, hasonló szellemű megnyilatkozásokat aligha várhatunk el azoktól, akik maradni kívánnak. Természetesen a távozó kollégák gyakran dicsérnek is, így az úgynevezett „távozási interjúk" igen értékes adatokat szolgáltathatnak a vezetés számára, amelyeket más forrásból csak nagyon nehezen szerezhetnek meg.
Külső kínálat
Ha a feladatok bővülnek, új pedagógusokra, nevelő-oktató munkát közvetlenül segítő és egyéb alkalmazottakra van szükség. Ebben az esetben a belső kínálat nem áll rendelkezésünkre, ezért munkaerőt kell toboroznunk, szereznünk a külső munkaerőpiacról. A külső munkaerő-kínálat kapcsán a következőkre kell figyelemmel lennünk:
- a kínálat feszessége;
- demográfiai tényezők;
- társadalmi, földrajzi szempontok;
- a szükséges alkalmazottak végzettsége.
A kínálat akkor feszes, amikor viszonylag kevés külső jelentkező rendelkezik a munka elvégzéséhez szükséges képességekkel. Ennek ellentéte, a laza kínálat azt jelzi, hogy nagy számú jelentkező közül válogathatunk. A jelenlegi viszonylag magas munkanélküliséget érzékelve azt gondolhatnánk, hogy a külső munkaerő-kínálat magas (laza). Ha mennyiségileg tekintjük a dolgot a fenti megállapítás igaz lehet, de ha minőségileg vizsgáljuk a kérdést, már sokkal összetettebb a kép. A tanárok kínálata például meglehetősen magas az általános iskolákban, de már jóval kisebb a középiskolákban, s különösen nehéz megfelelően képzett nyelvtanárokat alkalmazni. Az oktatási intézmények pedig nem képesek - mint a versenyszféra - a feszes kínálat problematikájával megbirkózni. Nincs meg a lehetőségük a magasabb bérezésre, továbbá nincs meg a lehetőségük, hogy saját maguk képezzék ki a már felvett dolgozókat. Főleg az utóbbi rendkívül költséges.
Költséges volta ellenére van a közoktatásban is példa - bár egyre ritkábban -, hogy a konkrét képesítés nélkül vesszük fel a tanárokat a potenciális képességeik ismeretében, s a későbbiek során képezzük ki őket az ellátandó feladatra. Ez történt néhány iskolában a kéttannyelvű képzésre való felkészüléskor, amikor a felvett szakos tanárokat külföldre küldte az iskola a kívánt nyelv elsajátítására. Ez a módszer egyben a tanárok elkötelezettségét is növelte az iskola céljai iránt.
Demográfiai tényezők is befolyásolják a külső kínálatot. A közoktatásban az egyik legfeltűnőbb jelenség a pálya elnőiesedése. A kínálatot jelentősen befolyásolja az a tény, hogy a férfi munkaerő a jobban fizetett foglalkozások felé orientálódik. A másik demográfiai eredetű probléma a pályakezdők egyre nagyobb számú kínálata.
A kínálatot csökkenti a külföldi munkavállalás lehetősége, bár tanári pályán ez a lehetőség igen korlátozott. Fordítva komolyabb a helyzet, számos külföldi - főleg nyelvtanár - jelent meg a munkaerőpiacon. Sajnos felkészültségük, elkötelezettségük nem mindig megfelelő.
A munkaerő-kínálatot társadalmi-földrajzi szempontok is befolyásolhatják. Magyarország keleti régióiban például magasabb a kínálat, ugyanakkor kisebb a fluktuációs ráta és nagyobb a stabilizációs index. Sajátos problémával néznek szembe azok az intézmények, amelyek a fővároshoz közel, az agglomerációs övezetben helyezkednek el. Egyrészt a gyereklétszám gyors csökkenése - a fővárosi intézmények „csábítják" a tanulókat - az adott intézmény feladatának csökkenéséhez, következésképpen pedagógus- munkanélküliséghez vezethet. Másrészt a pedagógusok is gyakrabban váltanak a kedvezőbb munkafeltételek miatt. (Természetesen megfigyelhető fordított jelenség is: a fővárosból kitelepülők növekedésével, egyes agglomerációs övezetekben a nevelési-oktatási intézmények számának növelésére van szükség.)
A szükséges alkalmazottak végzettsége is hatással lehet a munkaerő-kínálatra. A nevelési-oktatási intézményekre vonatkoztatva itt ki kell térnünk a pedagógusok, a nevelő-oktató munkát közvetlenül segítő és egyéb alkalmazottak különbségére. A pedagógusok - végzettségüknél, értelmiségi helyzetüknél fogva - könnyebben váltanak munkahelyet, sőt pályát. (A későbbiekben látni fogjuk, hogy ennél bonyolultabb a helyzet.) Minél alacsonyabb képesítést igénylő munkakörbe kívánunk alkalmazni valakit, annál nagyobb a kínálat.
Az emberi erőforrás-áramlás azzal a természetes jelenséggel foglalkozik, hogy a szervezetekbe - így a nevelési oktatási intézményekben is - folyamatosan érkeznek emberek, áramlanak rajta keresztül és lépnek ki onnan. A hagyományos emberi erőforrás-menedzsment a toborzás, a kiválasztás, a karriermenedzsment és az elbocsátás szakterületeihez rendeli ezt a folyamatot. Az hogy megfelelő számú és megfelelő kompetenciákkal bíró munkatárs legyen jelen a megfelelő időben, e tevékenységek professzionális, integrált, rendszerszemléletű kezelését igényli. A környezethez történő stratégiai alkalmazkodás egyik kulcseleme, hogy a szervezetek vezetői milyen döntéseket hoznak ezen áramlási folyamatok jellemzőire, irányára, kereteire vonatkozólag.