2.1. A bizonytalanság kezelése, az átmeneti helyzet nehézségei

Amikor egy jelentős változás megvalósításához fognak, hallgatólagosan egy új jövőbeni helyzetről születik döntés. Például egy vezetésfejlesztési program be­indítása azt a döntést feltételezi, hogy a vezetés stílusában, módszereiben változás várható a jövőben. A szervezeten belüli vezetői viselkedésmód kiindulási helyzetben való vizsgálata nagyon gyakran eltéréselemzést is tartalmaz, melynek célja az ideális vagy kívánatos vezetői magatartástól való eltérés vizsgálata. A kívánt jövőbeni helyzetet a valóságos és kívánt helyzet közötti eltérés jellemzi. Ugyanakkor az új vezetői viselkedésmód, az eltérés fokozatos megszűnése azzal a kockázattal jár, hogy újabb problémák (eltérések) fognak születni, más szervezeti dimenziók között is inkoherencia jelentkezhet. A kívánt jövőbeni helyzet kialakulatlan képe sürgetheti egy új stratégia megszületését, mely a változásokat és azok következményeit a teljes szervezet mentén végiggondolja.

A vezetőknek meg kellene tanulniuk, hogy egy komplex szervezetben a bizonytalanság a pozíciójukkal jár együtt. Ez nem azt jelenti, hogy a biztonságot és stabilitást mint célokat le kell értékelni. Azt jelenti, hogy el kell fogadni a bizony­talanságot a szervezeti élet részeként, és meg kell birkózni vele. Ha a biztonság és a bizonytalanság képzete nagyjából érzékelés függvénye - a valóság pszichológiailag megalkotott képe -, akkor meg kell felelni annak a kihívásnak, hogy hatékony módszereket dolgozzunk ki a biztonságot és bizonytalanságot illető szervezeti érzékelés irányítására. (Beckhard, 1977)

Eddig még nem dolgoztak ki technológiát arra, hogyan lehetne segítséget nyújtani a szervezeteknek, különösen vezetőiknek a bizonytalanság pszichológiai befogadásához és a bizonytalansággal való együttéléshez. Kétségtelen, hogy a döntéssel foglalkozó tudósok sokat foglalkoztak a bizonytalan körülmények közötti döntéshozatal elvi kérdéseivel, és sok eszközt dolgoztak ki a vezetők döntés­­hozatalban való segítésére. A döntéshozatal tudományos szempontból való meg­közelítése nagyon gyakran a előrejelzések kidolgozásának a lehetőségét sugallja, és ezzel a bizonyosság illúzióját kelti. Nem létezik erre vonatkozó technológia, mivel csak kevéssé kutatták és írták le elméleti szempontból a bizonytalanság viselkedésbeni és szervezeti következményeit.

A szervezetfejlesztés a magatartás- szervezeti viselkedés, az értékrend-, az attitűdváltozás kérdéseivel foglal­kozik. A magatartásnak és a magatartásváltozásnak hatalmas szakirodalma van. Általános modell a kiolvasztás, változtatás, visszafagyasztás jelenséggel való azonosítása a változásnak, miközben a bizonytalanság jelenléte a rendszerbe való beavatkozások során természetes jelenség.

A jövőbeni meghatározást a jelen elemzésének kell követnie (diagnózis). En­nek az elemzésnek részleteiben is a célok figyelembevételével, a jövőre vonatkozó meghatározásokkal párhuzamosan kell futnia. A jövőre és jelenre vonatkozó két forgatókönyv nemcsak a főbb eltérések meghatározását teszi lehetővé, hanem a szükséges változtatásokat is, valamint rámutat azokra a területekre, melyeken nincs szükség változásokra a kívánt jövő elérése szempontjából.

A változási helyzet elvi megfogalmazásának ez a megközelítése arra késztet, hogy az átmeneti helyzetet a változásirányítási folyamat lényeges részeként fogjuk fel, az átmeneti helyzet a jelen és a jövő határán lévő köztes szervezeti állapotok sorozatát képviseli.

A változási helyzet háromfázisú folyamatként való felfogása kimutatja és tisztázza a tervezés és megvalósítás közötti különbséget. Az átmeneti helyzet létezésének felismerése, a változtatási folyamat kezdete és a kívánatos jövő elérése (befejezés) közötti különbség segíthet felbecsülni a megvalósításhoz szükséges erőfeszítések mennyiségét.

 

Az átmeneti helyzet nehézségei:

Vannak bizonyos szervezeten belüli mozgások, erők, azaz dinamikák, melyek bármely nagyobb szervezet-átalakításai során hatnak. A fő jellegzetességek közül néhány (Harris, 1978)

1. Magas fokú bizonytalanság - alacsony fokú stabilitásérzet. A megszokott működési formákban bekövetkező bármely jelentősebb változás a jövőre vonatkozó bizonytalanságérzetet kelt az érintettekben. Minél drasztikusabbnak érzik a változást, annál nagyobb a bizonytalanság.

2. Magas fokú ellentmondásérzés. Az alacsony fokú stabilitás miatti nyug­ta­lanság, a bizonytalansággal összefüggő aggodalom eltompítja az embe­rek felfogóképességét. Ennek következtében gyakran az a benyomásuk, hogy a folyamatban levő dolgok ellentmondásban vannak a változás kitűzött céljaival. Ez az érzés gyakran az eszközök és célok, vagy stratégiák és célkitűzések összekeveredéséből ered. Például egy team-építési törekvés, melynek célja összetartozó és kölcsönösen támogató csoport létrehozása, a személyek közötti konfliktusok szembesítésének stratégiáját is követheti, mely úgy tűnik a csoporton belüli küzdelmet és megosztottságot törvényesíti. Az eszköz (konfliktus-szembesítés) és a cél (összetartó csoport) összeegyeztethetetlennek tűnik. Bármely változtatási kezdeményezésben érezhetők hasonló ellentmondások.

3. Nagy fokú érzelmi stressz az érintett egyének részéről. Az átmeneti helyzet olyan időszak, amikor a múltbeli kölcsönhatási sémák már nem érvényesek, de az óhajtott új sémákat sem vezették még be. Az a szabály, hogy tanulni, tapasztalni, szokni kell, ugyanakkor a szervezeti tanulás nem része a kultúrának. Ennek eredménye az érintett egyének részéről megnyilvánuló stressz, mivel új és stabil kölcsönhatási sémákat próbálnak találni. Ez igaz a vezetőkre és a beosztottakra is, akiknek a rendszeren belüli érintkezési sémái szétzúzódtak.

4. Magas fokú, gyakran irányítatlan energiák. A nyugtalanság és a stressz energiát hoz létre. A nagy változás által kiváltott energia néha a változással szembeni ellenállásra irányul. A változás kezdetén még gyakrabban fordul elő, hogy az energia valamiféle információkeresésre használó­dik fel; megpróbálják kitalálni, miért van a változás, mi a cél, kiket érint. Bőségesen tenyésznek a pletykák az információs hézagok kitöltésé­re, és hatalmas energiák mennek el a „hírek" előállítására és terjesztésé­re.

5. A hatalom mint fő kérdés. A változás egyik következetesen felbukkanó je­lensége a „behúzódás", a saját terület védelme. Gyakran ezt a szerveze­ti hatalomért folyó harccal azonosítják. Ez a behúzódás, „birtokőrzés" gyakran természetes emberi reakció a bizonytalanságra és változékonyságra, melyet bizonyos fokú stabilitás és a saját munkarend stabilitásának fenntartására való törekvés motivál. Az átmeneti helyzet kezdeti fázisában e kötélhúzóverseny sok következménye jelentkezik.

6. A konfliktusok, különösen a csoportok közötti konfliktusok növekedése. Annak következtében, hogy a csoportok és egyének munkaterületük irányí­tásának megőrzésére tett próbálkozásként visszahúzódnak, az egymás­tól kölcsönösen függő csoportok és egyének között megnő a konflik­tus lehetősége. A csoporton belüli behúzódás-jelenség széthúzást ered­ményez a csoportok között. Ha a csoportok kölcsönösen függenek egymás­tól - és egyre inkább ez a helyzet a bonyolult szervezetekben -, a konfliktus elkerülhetetlen. Ahogy a csoportok és vezetőik egyre inkább én-központúak lesznek, annál kevésbé törődnek más csoportokkal, és egy­re kevésbé reagálnak más csoportok megnyilvánulásaira. A szerveze­ti integráltság csökken, ami gyakran a változás céljaival ellentétes.

7. A múltbeli működési sémákat nyíltan felértékelik. Az átmeneti helyzet di­namikájának egyik legérdekesebb és előre megjósolható jellegzetessége az átmenet előtti szervezeti élet nyílt felértékelésének növekedése. Bár gyakran hallani olyan kijelentéseket, hogy „sokkal jobb volt minden a régi szép időkben", nagyon kevesen tettek pozitív kijelentéseket, amikor a „régi szép idők" fennálltak. E vélemény megértéséhez fel kell ismer­ni azt, hogy a legtöbb szervezeti tag számára a múltnak volt két sajá­tos és becsülendő jellegzetessége, amelyek megkülönböztették az átmene­ti helyzettől, - mégpedig a viszonylagos stabilitás és bizonyos fokú biz­tonság.

Az átmeneti helyzet jellegzetességei a szervezeti dinamikák olyan együtte­sét adják, mely valamelyest a kamaszkorral rokon. Mint ahogyan a tizenéves többé nem gyerek már, de még nem is felnőtt, ugyanígy az átmeneti helyzetben lévő szervezet sem élvezi már a kiindulási helyzet stabilitását, de még nem is érte el a jövőbeni helyzet új viszonylagos stabilitását. Ezekre a jellegzetességekre jó előre számítani lehet, melyek legtöbbször a szervezetekben lezajló változások természetes következményei. E hatások felbukkanásának kiszámításával felfegyver­kezve és a változási folyamat kifinomult elvi megfogalmazásának birtokában a változást megvalósító vezető olyan stratégiákat és taktikákat eszelhet ki, melyek nagymértékben megkönnyítik a szervezet számára az átmenet nehézségein va­ló átjutást.

iDevice ikon Feladat

Gondoljon vissza az előző feladatban felidézett változtatási folyamatra, és gyűjtsön példákat a fent leírt jelenségekkel kapcsolatos tapasztalatira. Kérjük, hogy ezeket ossza meg a csoporttal!(12 résztvevőig egyenként, a fölött kisebb csoportokban).

Változat: a kiscsoportok csak egy-egy átmeneti jelenséghez gyűjtenek saját-élményű példákat, majd ezeket megosztják a teljes csoporttal.


iDevice ikon Feladat

Mit tehet a vezető a fent felsorolt, változásoknál gyakran felmerülő nehézségek akadályok leküzdésére?

Brain-storming módszerrel gyűjtsünk olyan tanácsokat, melyeket ilyen helyzetben ajánlhatunk  vezetőknek!


Oktatói kiegészítés: Egészítsük ki a kistát az alábbiakkal!

Kritériumok a változtatás megvalósításához:

  1. Hagyj teret a részvételnek a változás/változtatás eltervezésében!
  2. A változásra irányuló alapvető döntésen belül hagyjál választási lehetőségeket!
  3. Adj tiszta képet a változásról, egy „vízió"-t az új állapot részletezésével!
  4. A lehető legteljesebb mértékben osztozz a tervezett változásra vonatkozó információkban!
  5. A nagy változást oszd fel kezelhető és ismerősebb lépések sorozatára: hadd tegyenek az emberek először kis lépést.
  6. Csökkentsd a minimumra a meglepetéseket, előre figyelmeztesd az embereket az új követelményekre!
  7. Engedd, hogy megemésszék a változás követelményeit - adj alkalmat, hogy megszokhassák a változás gondolatát, mielőtt elkötelezik magukat.
  8. Újra meg újra add tanújelét a saját elkötelezettségednek a változás iránt.
  9. Tedd a mércéket és követelményeket világossá - mondd meg pontosan, hogy képesek arra, amit vársz tőlük.
  10. Pozitív módon igazold vissza a jó teljesítményt, tudatosítsd az emberekkel. hogy képesek arra, amit vársz tőlük!
  11. Keresd és jutalmazd meg az úttörőket, az újítókat és a korai sikerek szolgáljanak modellként!
  12. Segítsd hozzá az embereket, hogy úgy érezzék, megkapják az ellenszolgáltatást azért a külön időért és energiaráfordításért, amit a változás követel.
  13. Kerüld el, hogy a változásnak nyilvánvaló „vesztesei" legyenek (de ha mégis vannak, légy velük becsületes - kezdettől fogva)!
  14. Engedd kifejezésre juttatni a nosztalgiát és a múlt siratását - azután teremts olyan dolgokat, amiért lelkesedni lehet a jövőben.