3.3.2. Külsô tényezôk: a munkakör motivációs potenciálja

A munkakör motivációs potenciálja alatt olyan munkaköri jellemzőket értünk, amelyek potenciális motiváló erővel rendelkeznek. Ezeket a jellemzőket a Hackmann és Oldham által megalkotott munkaköri motivációs potenciál modell öt kategóriába sorolja. (ld. 2. ábra) 

Ezek a kategóriák képviselik a modell központi munkaköri dimenziók részét. A modell második része azokat kritikus pszichológiai állapotokat írja le, ame­lyeken keresztül a munkaköri jellemzők áttételesen hatnak. Ez azt jelenti, hogy a dolgozó attól függően érez belső elégedettséget a munkája iránt, hogy a mun­kaköri jellemzők mennyire képesek kiváltani nála ezeket a kritikus pszicho­ló­giai állapotokat. Ezt a belső elégedettséget a modell a személyi növekedés irán­ti szükségleteken keresztül becsli előre, ezzel kapcsolatban kimondja, hogy azok a személyek éreznek belső elégedettséget a munkakörök gazdagítása következtében, akik nem a jelen állapotra reagálnak kedvezően vagy kedvezőtlenül, hanem az elővételezett jövőre.

 

 

 

2. ábra: A munkaköri motivációs potenciálmodell (Forrás: (Varga, 1988 p.122..)

A modell jelentősége abban áll, hogy a vezetésnek segít

  • értékelni a munkaköröket,
  • felbecsülni, hogy az alkalmazottak milyen teljesítményt fognak nyújtani egy adott munkakörben,
  • felmérni, hogy a dolgozók mennyire lesznek elégedettek munkakörükkel.

A munkakörök motivációs potenciáljának növelésére a munkakör-újjáépítés beavatkozásai szolgálnak. E fogalom alatt értünk bármely olyan tevékenységet, amely a munkakör olyan jellegű módosítására irányul, hogy javítsa az alkalmazottak munkával való megelégedését és teljesítményét. A munkakör újjáépítésen belül megkülönböztetünk egyéni újjáépítési lehetőségeket, csoportos újjáépítési lehetőségeket és egyéb munkaszervezési lehetőségeket, mint például a sűrített mun­kahét, vagy a rugalmas munkaidő bevezetése. Kutatások alapján úgy találták, hogy a különféle újjáépítési lehetőségek nem egyformán járulnak hozzá a mun­kaköri motivációs potenciál növeléséhez. (Robbins, 1992) A legkiemelkedőbbek: a mun­­kakör-gazdagítás és az önálló munkacsoportok alakítása.