1.3.1. A stratégiai tervezés folyamata

A szakirodalomban többféle stratégiai tervezési modell ismert, a legelterjedtebb a Harvard Business School által 1962-ben kifejlesztett. Ennek legfőbb jellegzetessége, hogy kiemelt szerep jut benne a SWOT-analízisnek, amely lényegében egy olyan helyzetelemzési eljárás, amely a szervezet belső erősségeinek (strengths) és gyöngeségeinek (weaknesses) és a környezet lehetőségeinek (opportunities) és fenyegetéseinek (threats) elemzésén alapul. A stratégia a külső-belső tényezők metszéspontjában áll elő. A 2. ábrán jól látható, hogy ebben a modellben a stratégia kialakításának legfőbb meghatározója a SWOT-analízissel végzett helyzetelemzés. A stratégiai tervet a feltárt belső erősségekre kell építeni, ki kell használni a felismert külső lehetőségeket, és el kell kerülni, vagy a lehetőségekhez képest minimálisra kell csökkenteni a gyöngeségeket és a fenyegetéseket. A modell kevés figyelmet fordít a célok kitűzésére, a visszacsatolásra és a megvalósításra. Legnagyobb hiányossága, hogy az általános útmutatáson túl nem ad tanácsot a stratégiai terv készítésének technikájára vonatkozóan. A módszer kidolgozói és alkalmazói azonban egyetértenek abban, hogy a stratégiai tervezés igazi értékét nem is az elkészült írásos anyag, hanem maga a folyamat jelenti.

 

2. ábra: A Harvard modell[1]

A szakirodalomban „Design School" modellként is ismert Harvard-modell mintaként szolgált a későbbi modellek kidolgozásához. Ezek közül most csak egyet említünk, Ansoff modelljét, amely a Harvard-modellben vázolt informális, laza megközelítésű modellel szemben egy olyan folyamatábrát készített, amely 56 elemből áll. Részletesen kidolgozta a figyelembe veendő stratégiai tényezőket, ezek súlyozására, a prioritások figyelembevételére számos módszert, illetve alkalmazandó eljárást is tartalmaz. E koncepció szerint a stratégiaalkotás egy formalizált, gondosan kidolgozott szabályok mentén megvalósuló tudatosan irányított folyamat, amelyért elvileg a vezető, a megvalósításért azonban egy tervező stáb a felelős. A stratégiai tervezés folyamatának eredménye egy részletesen kidolgozott stratégia, amely egyaránt tartalmazza az elérendő célokat, a programokat, az operatív terveket és a megvalósításhoz szükséges költségvetést. 

Bármilyen modell alapján készüljön is egy intézmény stratégiai terve, tudatában kell lennünk annak, hogy a stratégiai tervezési folyamat:

  • Kulcsszereplője az intézmény vezetője. Övé a felelősség a stratégia kialakításáért és megvalósításáért, és ezt a felelősséget senki másra nem ruházhatja át.
  • Komplex, bonyolult vezetési folyamat, ezért idő- és tudásigényes. Fontos szerepe van ebben a folyamatban az őszinte véleménycseréknek, a nyílt vitáknak, a konstruktív kommunikációnak.
  • Az intézményi stratégia hosszú távra meghatározza az intézmény jellegét, tevékenységét, ezért átfogónak, rendszerszemléletűnek kell lennie.
  • Az elfogadott stratégiának írott formában is meg kell jelennie. Ezzel biztosítható, hogy lényegéről mindenki torzításmentesen kaphasson információt. Ugyanakkor viszonyítási alap is, amelyhez képest értékelhetőek az eredmények.
  • A stratégiai tervezés folyamatos tevékenység, hiszen az intézmény környezete is folyamatosan változik. Ugyanakkor egyfajta állandóságot is szim­bolizál, elsősorban a stratégiai célok állandósága révén.
  • A stratégiával való foglalkozás nem jelentheti a stratégia gyakori változtatgatását, hiszen akkor éppen egyik lényeges attribútumától, a jövőbe való irányultságától fosztanánk meg a stratégiai tervet.
  • Nagyban hozzájárul a stratégia hatékonyságához, ha az intézmény dolgozói rendszeresen foglalkoznak a témával, lehetőleg a napi gondoktól távol, szervezett és koncentrált csoportos vita, konzultáció formájában.


[1]    Forrás: Barakonyi (1999) 44. o.