4.2.2. Kiválasztás
A kiválasztás a toborzási folyamat utolsó szakasza, amikor döntést hozunk arról, ki is legyen az a személy, aki az állást be fogja tölteni. Döntésünket pártatlanul és objektív módon kell meghoznunk.
A kiválasztási technikák közül a legismertebb az interjú. Az interjúk - négyszemközt vagy bizottság előtt - lehetőséget adnak egy őszinte, kétoldalú információcserére, mely révén el tudjuk dönteni, hogy a pályázó megfelelő kompetenciákkal rendelkezik-e, hogy az intézmény stratégiai célkitűzései megvalósításához szükséges rászabott feladatokat ellássa, beleillik-e az intézmény nevelési-oktatási struktúrájába, munkakultúrájába, kapcsolatba tud-e kerülni leendő kollegáival, el tudja-e fogadni az igazgató vezetési filozófiáját.
Az interjú sikerességét a következő hibák veszélyeztethetik:
- a képzetlen interjúkészítők (elsősorban, ha nem tisztázzák az intézmény stratégiai elvárásait) szubjektív ítéletet hozhatnak;
- az interjú túl korai szakaszában már döntenek a jelöltről, aki ezt a kérdésekből és a testbeszédből érzékeli;
- az interjút készítők a pályázó irányában kedvezőtlenül (vagy akár kedvezőtlenül) elfogultak (szarv vagy glória effektus);
- túl sok interjúkészítő nem tud konszenzusra jutni, mivel ugyanabban az interjúban mást és mást látnak lényegesnek.
Az interjúra való felkészülés, valamint az interjú során a vezetésnek számos szempontot kell figyelembe vennie.
- El kell dönteni, hogy az intézmény képviseletében kik vegyenek részt az interjún. Feltétlenül szükséges, hogy jelen legyen az igazgató vagy helyettese, de jó ha jelen van a munkaközösség-vezető - nem pedagógusok esetében a gazdasági vezető - , esetleg egy pedagógus vagy akár a szülők egy képviselője. Fontos, hogy a bizottság tagjai tisztában legyenek az intézmény stratégiai célkitűzéseivel. A fentieken kívül - lehetőség szerint - többen ne vegyenek részt a bizottság munkájában (sőt három ember is elég), mert a túl sok kérdező a pályázót elbátortalaníthatja.
- A beadott pályázatokat előzőleg tanácsos átnézni, mert szükségtelen olyan kérdéseket feltenni, amelyekre a válasz az írásos anyagokban megtalálható. Az ilyen kérdésekkel (pl. hol végezte a tanulmányait?) az időt raboljuk, és a pályázó azt érzékelheti, hogy nem készültünk fel a beszélgetésre. Arra kérdezzünk rá, ami nem világos az anyagból.
- Megfelelő helyszínt kell találnunk az interjúra, a bútorzatot úgy helyezzük el, hogy a pályázó ne érezze magát kényelmetlenül.
- Az interjúra méltányos időt szánjunk, s ugyanannyi időt biztosítsunk minden pályázó számára.
- Ahol lehet kiegészítendő kérdéseket tegyük fel, melyek az „igen-nem" válaszoknál többet igényelnek. A kapott információkat össze lehet foglalni, és célszerű megmutatni a pályázónak, hogy vajon helyesen értelmeztük-e a válaszait.
- Rendes körülmények között a formális kérdezés után adjunk lehetőséget a pályázónak, hogy feltehesse saját kérdéseit.
- Ha bizottság készít interjút a pályázóval, akkor előre adjuk meg a megfigyelési szempontokat a számukra.
Az interjún kívül speciális teszteket is alkalmazhatunk, amennyiben a teszteredményekből a jövőbeni munkateljesítmény megjósolható. Amennyiben nincsen képzett szakemberünk a tesztek összeállítására és értékelésére, ezt a módszert mellőzzük. Két pszichológiai teszt is egyre elterjedtebb - elsősorban a versenyszférában - Nyugat-Európában a jelöltek kiválasztási folyamatában: az intelligencia- és a személyiségteszt. Bár alkalmazását azzal indokolják, hogy a teszteredmények alapján a jövőbeni munkateljesítmény megjósolható, ez az állítás erősen kétségbe vonható.
Rendkívül informatív lehet, de nem terjedt el Magyarországon, hogy a pályázókat munkaszituációban figyeljük meg, azaz megtekintsük egy-egy tanítási órájukat vagy foglalkozásukat. Ez többféleképpen történhet:
- Elmegyünk a pályázó régi munkahelyére, s ott látogatjuk meg az egyik óráját vagy foglalkozását. (Ez a helyzet meglehetősen kényelmetlen lehet, ha a pályázó nem akarja, hogy a jelenlegi vezetőség tudomást szerezzen távozási szándékáról.)
- Videofelvételt kérünk a pályázó egyik órájáról vagy foglalkozásáról. Sok mindent megtudhatunk a jelöltről, de az ilyen „kirakatóra" vagy foglalkozás bizonyos mértékben torzít.
- Legkönnyebb megszervezni a próbatanítást vagy foglalkozást a pályáztató intézmény egy olyan osztályában vagy csoportjánál, amelyben a pályázó előzőleg már néhány órát hospitált. Nem feltétlenül fontos egy egész foglalkozást tartania, egy-egy feladat megoldására - úgynevezett mikrotanításra vagy -foglalkozásra - - is felkérhetjük.
Ezek a „próbatanítások" vagy „próbafoglalkozások" különösen akkor lehetnek fontosak, ha a pályázók száma az interjúk után 2-3-ra csökkent, és a továbbra is versenyben lévők között nehezen tudunk dönteni.
További információt szolgálhatnak a kiválasztáshoz a pályázók előző munkaadóitól kapott referenciák. Önmagukban ezekre támaszkodni rendkívül kockázatos. Nem ritka, hogyha az igazgató meg akar szabadulni a nem megfelelő munkaerőtől, a valódi információkat a távozni szándékozó alkalmazottra vonatkozólag elhallgatja. A stratégiai szempontú megközelítés el is tekinthet a referenciáktól.
Franciaországban széles körben alkalmazott eljárás a grafológia, amely révén a pályázó jövőbeni teljesítményére próbálnak következtetni a pályázó kézírásának elemzésével. Ám súlyos fenntartások vannak ezzel a módszerrel, Magyarországon egyáltalán nem alkalmazzák.
A kiválasztás után a szerződéskötés következik. A szerződéskötés maga inkább operatív, mint stratégiai jellegű folyamat. Az alkalmazási szerződés a hivatkozási alapja annak a kapcsolatnak, mely tantestület egyes tagjai és a munkáltató, az igazgató, között létrejön. Lényegileg a szerződés nem más, mint egy alku két fél között, mely jogilag érvényesíthető. Egy olyan alku, amelyben a szerződő felek megegyeznek abban, hogy az egyik fél valamilyen tevékenységet végez a másik fél ígérete ellenében. Akkortól lép életbe, mikor a foglalkoztatási ajánlatot megteszik és az alkalmazott elfogadja azt.
A szerződések megfogalmazásának igazán nincs hagyománya a magyarországi intézményekben. Rendszerint egy előre elkészített nyomtatványon történik, melyet kiegészítenek a béren kívüli juttatások az intézményben szokásos formáival (étkezési és utazási hozzájárulás, esetleges ruhapénz). A szerződéskötés maga rendkívül formális, rendszerint a gazdasági vezető végzi, s csak aláíratja az igazgatóval. Pedig a jól megfogalmazott szerződés számos későbbi nézeteltérés elejét veheti. A jó szerződés a következő forrásokra épít: álláshirdetés, a kiválasztási interjú, munkaköri leírás, iskolai program, szervezeti és működési szabályzat, házirend, kollektív szerződés, oktatási és közalkalmazotti törvény. Szerződéskötés előtt a fenti dokumentumokat nem árt megismertetni a munkavállalóval.
A szerződés fő elemei azok a kikötések, feltételek, amelyek konkrétan megfogalmazottak és azok, amelyek implicit benne foglaltatnak. Az utóbbiak későbbi nehézségek forrásai lehetnek, mert különbözőképpen lehet értelmezni őket. A szerződést az ésszerűség határáig minél részletesebben fogalmazzuk meg, mert minél részletesebb annál kevesebb probléma fog felmerülni a későbbiek során.
A munkaszerződés együtt jár a kinevezéssel. A jelenlegi szabályzók szerint ez lehet határozott és határozatlan idejű. Új jelenség a gyakornoki idővel történő alkalmazás.