2.1. Stratégiai szint

Stratégiai szinten a figyelem középpontjába egyrészt az intézmény és a külső környezet, másrészt az intézmény mint nevelési-oktatási szervezet elsődleges feladata közötti kapcsolódás kerül. Az intézmény és a külső környezet viszonylatában olyan kérdések kapnak hangsúlyt, amelyek hosszú távon jelentenek kihívásokat a szervezet számára. Vizsgálni kell pl. hogy a globalizáció, a hozzáadott érték, a minőség milyen kihívásokat jelent, továbbá az oktatási törvények, valamint a fenntartó milyen követelményeket fogalmaznak meg az intézmény számára és ennek megfelelően milyen munkavégzési rendszert kell kialakítani. Elsődlegesen hosszú távú kérdések kapnak hangsúlyt, bár természetesen a rövid távú teljesítmények számbavétele sem mellőzhető. A munkavégzési rendszer kialakítása ily módon nem az intézmény belügye, a folyamatba feltétlenül bele kell vonni a neveléssel-oktatással foglalkozó összes érintett ágenst: az intézmény vezetőségét, a szülőket, a fenntartó képviselőit és mindazokat, akik érdekeltek az intézmény működésében.

Munkavégzési rendszerek

Ahhoz, hogy a pedagógusok és a nevelést-oktatást segítő egyéb dolgozók az intézmény valóban stratégiai erőforrásai legyenek, nem elegendő pusztán megtalálni a lehetséges jelentkezőket és kiválasztani közülük a legmegfelelőbbeket. (Annál is inkább, mivel a közoktatásban az új munkaerő felvételénél meghatározottabb jelentőségű a már meglévő dolgozókkal való foglalkozás, törődés.) Sokkal fontosabb, hogy pedagógusaink az intézményi szervezet érdekében akarják kibontakoztatni mindazokat a fizikai és szellemi energiákat, képességet, tudást, amivel rendelkeznek. Ennek előfeltétele viszont, hogy a dolgozók találják meg munkájukban az értelmet és a kihívást, fontossá váljanak számukra mind az intézményi célkitűzések, mind pedig a napi feladatok.

Ha az intézményi vezetőket megkérdeznénk, hogy milyen az ideális pedagógus, nagy valószínűséggel a következő válaszokat kapnánk:

  • megbízható, elkötelezett az intézmény és saját munkája iránt;
  • önálló és kezdeményező a munkájában;
  • hajlandó és képes felelősséget vállalni;
  • együttműködik kollégáival;
  • innovatív és rugalmas, olyan, aki képes alkalmazkodni az új helyzetekhez;
  • jó szakmai képzést kapott, ugyanakkor tud és akar folyamatosan továbbfejlődni, tanulni.

Ezzel szemben a valóságban gyakran találkozunk frusztrált vagy apatikus pedagógusokkal, akik úgy érzik, sokkal többre lennének képesek, és alig várják, hogy a munkaidő végeztével otthon azt tehessék, amihez valóban kedvük van. Más esetekben viszont azért nem érzik jól magukat a munkában, mert az túlságosan nagy terhet és túlzott felelősséget jelent számukra. (Nem feladatunk azzal a helyzettel foglalkoznunk, amikor a frusztráció azért következik be, mert a pedagógus képtelen munkahelyi feladatára koncentrálni, mert kényszerűségből másodállást kell vállalnia.)

Ahhoz, hogy pedagógusainkat és dolgozóinkat elégedetté és elkötelezetté tegyük a mindennapokban, az ő igényeiket is figyelembe véve kell létrehoznunk a munkavégzési rendszert. A megfelelően kialakított munka az elégedettségen túl hatékony és jó minőségű munkavégzést is eredményez. Emellett bízhatunk abban, hogy a pedagógusok esetleg szoros ellenőrzés nélkül is gyors és jó döntéseket fognak hozni. A jól kialakított egyéni munkavégzés szervezeti összehangolása pedig a stratégiai célok elérésének kiindulópontja.

A munkavégzési rendszer tartalmilag és fogalmilag épít a munkakörre és az azt alkotó feladatokra, de több is azoknál: bekapcsolja mind a pedagógusok és az egyéb dolgozók, mind az igazgató magatartási jellemzőit (készségeit, kompetenciáit, stílusát) úgy, hogy a munkakörök és feladatok kialakítása során tekintettel van a nevelési-oktatási folyamatokra (mint a munkavégzés technológiájára, valamint a vezetés és az emberi erőforrások menedzselésének kialakult gyakorlatára, elveire, rendszereire is.

 

Forrás: Beer et. al., 1985 Idézi Bokor Attila in Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, 1999

 

A munkavégzési rendszer központi alkotóelemét az egymáshoz kapcsolódó, egymással összerendezhető munkafeladatok együttese jelenti.

A közoktatásban különösen fontos a pedagógusi munkafeladatok tartalmának kialakítása. Nem mindegy, hogy az egyes tanárok vagy munkaközösségek szigorúan behatárolt, szűken megszabott, vagy szélesen definiált szabadságfokkal rendelkeznek a feladat elvégzésére, továbbá, hogy a puszta tanításon túl a hatáskör kiterjed-e más tevékenységekre.

Pl. egy középiskolában meghatározhatjuk a munkafeladatot szűkebb értelemben is, azaz a tanároknak kizárólag egy-egy tantárgy oktatásával kell foglalkozniuk. Tágabb értelemben a munkafeladat magában foglalhatja a nevelést is. Bár közhely, hogy az iskola nevelési és oktatási feladatot is ellát, a nevelés munkafeladattá csak akkor válhat, ha a munkavégzési rendszer konkrétan, mind az intézmény egészére, mind az egyes pedagógusokra meghatározza. Még szélesebb értelemben a munkafeladat magában foglalhatja a stratégiai tervezésben, a minőségbiztosításban való aktív tevékenységet.

A munkavégzés rendszernek, a munkakörök kialakítása szempontjából figyelembe kell venni az adott technológia lehetőségeit és korlátjait. Ha az intézményben technológiának az adott nevelési-oktatási struktúrát tekintjük, akkor figyelembe kell vennünk, hogy

  • a nevelési-oktatási összetevők kapcsolódása következtében az egyes tanárok mennyire vannak egymásra utalva, mennyire kell csoportmunkában együttműködniük (innovatív modell), vagy mennyire hatékonyabb egyedül a munkavégzés (szelektív modell);
  • mekkora a nevelési-oktatási struktúrából származó bizonytalanság, amely megköveteli a nagyobb szabadságot, a tanárok önálló döntésére és cselekvésére épülő munkavégzést;
  • kötött-e a nevelési-oktatási struktúra, vagy rugalmasan alakítható az eltérő feladatok igényeinek megfelelően (Tóth, 1996).

 

 

Annak megragadására, hogy a pedagógusok vagy az intézmény egyéb dolgozói a munkafeladat elvégzésében vagy a munkakör betöltésében mennyire lesznek sikeresek, napjainkban leginkább a kompetencia-megközelítést alkalmazzák. Az iskolában oly nagyon fontos hozzáadott érték teremtésben felértékelődnek a munkavállalók - különösen a pedagógusok - „magával hozott" mentális, interperszonális, módszertani képességei és készségei, szakismerete és tudása, hozzáállása és motivációja, személyisége.

A vezetési filozófiát és stílust hagyományosan nem szokták figyelembe venni a munkakörök kialakításakor, pedig nagy hatással vannak munkavégzési rendszer sikeres működésére. A vezetői filozófia és stílus alatt értjük

  • az igazgató az emberi természetre vonatkozó kinyilvánított és nem tudatos előfeltevéseit (pl. a tanárok önálló döntéshozatali képességéről, felelősségvállalási hajlandóságáról, motiválhatóságáról és irányíthatóságáról);
  • hogy, az igazgató miként fogja fel saját szerepét és befolyását;
  • hogy az igazgató vezetőként a pedagógusok és egyéb dolgozók irányítására milyen magatartást tart helyesnek és célravezetőnek (pl. közvetlen irányítást és ellenőrzést vagy a dolgozók számára kihívást jelentő célok és feladatok megfogalmazását, melyek önálló elérésében a tanárok támogatást kapnak).

Stratégiai szinten a munkavégzési rendszert összhangba kell hozni az emberi erőforrás-rendszerekkel. A kiválasztási és továbbképzési rendszer például közvetlenül befolyásolja az elvárt munkavállalói kompetenciákat, a teljesítményértékelési és kompenzációs rendszer pedig egyes esetekben az egyéni munkavégzést ösztönözheti a csapatmunka rovására, máskor a csoportos teljesítményt preferálhatja.

(A különböző erőforrásrendszerek kialakításával, összefüggéseivel vezető szinten kell foglalkozni.)

A munkavégzési rendszerek révén a szervezet struktúráját „alulról", az elvégzendő feladatok felől tudjuk megérteni és befolyásolni. Az egyes munkakörök és ezek együttese , vagy a munkacsoportok külön-külön és együtt is vizsgálhatók munkavégzési rendszerként. Ez alapján kimondhatjuk, hogy egy intézményben több munkavégzési rendszer is létezhet, s a nevelési-oktatási intézmény szervezete - a munkavégzés szempontjából - felfogható az egymással kölcsönösen kapcsolatban lévő munkavégzési rendszerek hálózataként is. A munkavégzési rendszer megközelítés ennek megfelelően az intézményi hierarchia minden szintjére és tevékenységére, így például a tanárokéra, az adminisztratív dolgozókra, a fizikai dolgozókra és a vezetőkre is vonatkozik. Természetesen megközelítés kérdése, hogy a fentieken kívül, vagy azokon belül, milyen további rendszereket különböztetünk meg (pl. konyhai dolgozók, munkaközösség-vezetők stb.).

A munkavégzési rendszerek újszerű megközelítése elsősorban a munkakörök kialakításának és fejlesztésének hagyományos felfogását váltja fel, mely csupán az elvégzendő feladatokra koncentrált. A munkavégzési rendszer az intézmény nevelési oktatási struktúráját, a dolgozók kompetencia készletét és a vezetési filozófiáját figyelembe véve a munkafeladatokat határozza meg az intézmény stratégiai céljainak megfelelően